員工短期激勵方案
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員工短期激勵方案,對於一個企業來說員工是很重要的組成部分,沒有員工一個企業就很難運營起來,一個企業想要優秀的員工是要有獎勵機制的,下面小編和大家分享員工短期激勵方案,一起來看看吧。
員工短期激勵方案1
1、榜樣激勵
爲員工樹立一根行爲標杆。
在任何一個組織裏,管理者都是下屬的鏡子。可以說,只要看一看這個組織的管理者是如何對待工作的,就可以瞭解整個組織成員的工作態度。
“表不正,不可求直影。”要讓員工充滿激情地去工作,管理者就先要做出一個樣子來。
領導是員工們的模仿對象,激勵別人之前,先要激勵自己。要讓下屬高效,自己不能低效,塑造起自己精明強幹的形象,做到一馬當先,“你們幹不了的,讓我來”,在員工當中樹立起榜樣人物。
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2、目標激勵
激發員工不斷前進的慾望。
人的行爲都是由動機引起的,並且都是指向一定的目標的。這種動機是行爲的一種誘因,是行動的內驅力,對人的活動起着強烈的激勵作用。
管理者制定目標時要做到具體而清晰,通過設置適當的目標,可以有效誘發、導向和激勵員工的行爲,調動員工的積極性。
用共同目標引領全體員工,把握“跳一跳,夠得着”的原則,平衡長期目標和短期任務,讓員工對個人前途充滿信心!
3、授權激勵
重任在肩的人更有積極性。
有效授權是一項重要的管理技巧。不管多能幹的領導,也不可能把工作全部承攬過來,這樣做只能使管理效率降低,下屬成長過慢。
管理者不要成爲公司裏的“管家婆”,權力握在手中只是一件死物,通過授權,管理者可以提升自己及下屬的工作能力,更可以極大地激發起下屬的積極性和主人翁精神。
當然,授權對象要精挑細選,確保權與責的平衡與對等。
3、尊重激勵
給人尊嚴遠勝過給人金錢。
尊重是一種最人性化、最有效的激勵手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵他們,其效果遠比物質上的激勵要來得更持久、更有效。
尊重是有效的零成本激勵,可以說,尊重是激勵員工的法寶,其成本之低,成效之卓,是其他激勵手段都難以企及的。
越是地位高,越是不能狂傲自大,不要總是端着一副官架子,尊重個性即是保護個人的創造
4、溝通激勵
下屬的幹勁是“談”出來的。
管理者與下屬保持良好的關係,對於調動下屬的熱情,激勵他們爲企業積極工作有着特別的作用。
而建立這種良好的上下級關係的前提,也是最重要的一點,就是有效的溝通。溝通的重點不是說,而是聽,可以說,溝通之於管理者,就像水之於游魚,大氣之於飛鳥。溝通帶來理解,理解帶來合作。建立完善的內部溝通機制,消除溝通障礙,確保信息共享,引導部屬之間展開充分溝通。
5、信任激勵
誘導他人意志行爲的良方。
領導與員工之間應該要肝膽相照。信任是啓動積極性的引擎,你在哪個方面信任他,實際上也就是在哪個方面爲他勾畫了其意志行爲的方向和軌跡。
因而,信任也就成爲了激勵誘導他人意志行爲的一種重要途徑。而管理不就是要激勵誘導他人的意志行爲嗎?
用人不疑是馭人的基本方法,對業務骨幹更要充分信賴,切斷自己懷疑下屬的後路。
6、寬容激勵
胸懷寬廣會讓人甘心效力。
寬容是一種管理藝術,也是激勵員工的一種有效方式。
管理者要能容人之短、用人所長,其寬容品質不僅能使員工獲得安全感,更能激勵員工自省、自律、自強,讓他們在感動之中甘心情願地爲企業效力。
寬宏大量是做領導的前提,給犯錯誤的下屬一個改正的機會,得理而饒人更易征服下屬。
7、讚美激勵
效果奇特的零成本激勵法。
人都有做個“重要”人物的慾望,都渴望得到別人的讚美和肯定。
讚美是一種非常有效而且不可思議的推動力量,它能賦予人一種積極向上的力量,能夠極大地激發人對事物的熱情。用讚美的方式激勵員工,管理者所能得到的將會遠遠地大於付出。
最讓人心動的激勵是讚美,“高帽子”即使不真也照樣塑造人,用欣賞的眼光尋找下屬的閃光點,讚美到點上纔會有良好的效果。
8、情感激勵
讓下屬在感動中奮力打拼。
一個領導能否成功,不在於有沒有人爲你打拼,而在於有沒有人心甘情願地爲你打拼。
須知,讓人生死相許的不是金錢和地位,而是一個情字。一個關切的舉動、幾句動情的話語、幾滴傷心的眼淚,比高官厚祿的作用還要大上千百倍。
感情如柔水,卻能無堅不摧。替下屬撐腰,他就會更加忠心;樂於主動提攜“看好”的下屬,不可放過雪中送炭的機會。
9、競爭激勵
增強組織活力的無形按鈕。
人都有爭強好勝的心理。在企業內部建立良性的競爭機制,是一種積極的、健康的、向上的引導和激勵。
競爭能快速高效地激發士氣。管理者擺一個擂臺,讓下屬分別上臺較量,能充分調動員工的積極性、主動性、創造性和爭先創優意識,全面地提高組織活力。
10、懲戒激勵
不得不爲的反面激勵方式。
無規矩不成方圓。懲戒的作用不僅在於教育其本人,更重要的是讓其他人引以爲戒,通過適度的外在壓力使他們產生趨避意識。
懲戒雖然是一種反面的激勵,但卻不得不爲之。因爲,“懷柔”並不能解決所有的問題,懲罰與“懷柔”相結合更具激勵效果。
員工短期激勵方案2
員工激勵獎勵方案(一):
企業經營要服務好兩個客戶,一是內部客戶即員工,一是外部客戶。只有先服務好內部客戶,使員工滿意,才能讓他更愉快地爲外部客戶服務,使外部客戶更滿意,最終爲企業帶來良好的經濟效益。
那麼如何讓員工滿意,就離不開高明的管理。管理深處是激勵,激勵,就是透過滿足員工的需要而使之努力工作,從而實現組織目標的過程。也就是說,透過激發員工動機使他們看到自我的需要與組織目標之間的聯繫,使之處於一種驅動狀態,在這種驅動狀態下,他們所付出的努力不僅僅滿足個人需要,同時透過達成工作績效而實現組織目標。透過激勵,能夠挖掘人的潛能,調動人的用心性和創造性,並且吸引更多的人爲實現組織目標而不斷提高工作績效,使貼合企業目標的行爲得到強化。
一、激勵理論的研究與發展,爲員工激勵帶給了理論基礎:
1、需求層次論:人的需求從低到高爲五種類型:生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所養、病有所醫)、社交需求(親情友情與歸屬)、尊重需求、自我實現的需求(成就感)。不一樣人在不一樣狀況下主導需求不一樣,強烈程度不一樣;未滿足的需求是主要激勵源,已滿足的需求不再具有激勵作用;低層次需求滿足後,纔會追求高層次需求。人的行爲是由主導需求決定的。
2、成就需要理論:人的需要分爲成就需要、權力需要、親和需要。出色的經理,往往都有較高的權力需要,成就需要和親和需要相對較低。因爲成就需要高的人只關注自我的工作業績,而不關心如何影響他人幹出優秀的業績;而過分強調良好關係會干擾正常的工作程序。
3、公平理論:員工傾向於將自我的所得、投入比率與他人(能夠是本單位的,也能夠是其他組織的)的所得、投入比率橫向比較,或與自我過去(在同一組織或不一樣組織)的所得、投入縱向比較,投入包括員工認爲貢獻給工作的——教育背景、資歷、經驗、忠誠、時光、努力、創造力、業績等;所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自我的投入和他人的所得,低估自我的所得和他人的投入。一旦覺得不公平,就會改變自我的投入或產出(降低努力或要求加薪)、他人的投入與產出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以,外資企業一般都對薪資諱莫如深,反對員工打探,減少內部橫向比較。
4、期望理論:激勵力=效價×期望。“效價”是指某項工作或目標對於滿足個人需要的價值,“期望”是指員工決定努力到達這個目標的可能性。這一決定包括兩個環節:努力轉換爲業績的可能性,業績轉換爲預期報酬的可能性。所以一項目標如果對於員工具有高價值,而且實現目標的可能性很大,且一旦實現目標就能夠滿足需要,其激勵效果最佳。這就啓示我們:言必行,行必果,及時兌現獎勵;低調承諾,超值兌現,使之喜出望外;抓住效價最大的激勵措施;適當控制期望值和實際概率,期望值不是越大越好,也不是越小越好;薪資設計既要思考外部競爭,又要內部公平。
5、雙因素理論:滿意感是激勵員工努力工作的重要力量,而導致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的。“保健因素”包括工資福利、工作環境、勞動保護等,這些方面滿足了只能消除“不滿意”,而不能令員工“滿意”,只能安撫員工,而不能激勵員工;也就是說,員工不會去投訴,但也不會感激你。“激勵因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來的成就感、職責感和尊重感,這些方面具備了就能夠產生“滿意”,發揮激勵作用,反之如果不具備也不會“不滿意”,只是“沒有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進公司,“激勵因素”才能保證員工盡職盡責。這就解釋了爲什麼有些企業薪資福利好,仍然有人抱怨,有員工外流。所以不能一味加薪,還要豐富工作資料,擴大工作範圍,委以重任,增加工作的自豪感、成就感、職責感。
6、鮎魚理論:挪威漁民透過一條充滿活力的鮎魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚,企業能夠把一個潛力很強的人放在普通員工中間,同時規定每年淘汰5-10%的員工,增強員工危機感。
二、員工激勵要取得最佳效果,務必遵循以下原則:
1、物質激勵與精神激勵相結合。只有物質激勵是害人,只有精神激勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的激勵方法,低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能激勵人。
2、內激和外激相結合。內激是工作本身的挑戰性與成功感,外激是工作之外的回報、獎賞、讚揚。
3、正激與負激相結合。正激指獎勵貼合組織目標的行爲,使之強化和重複;負激是指約束和懲罰違背組織目標的行爲,使之消退。正激應持續間斷性,時光和數量儘量不固定,連續性既費時費力,也易出現效力遞減。負激則要堅持連續性,及時予以懲罰,消除員工的僥倖心理,而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。
4、按需激勵。把握不一樣員工不一樣時期的不一樣主導需要,進行正確引導和滿足,能夠開展需求調查或製作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開公平公正原則。
三、在激勵理論與激勵原則的指導下,激勵措施異彩紛呈,殊途同歸:
激勵的原則的固定不變的',激勵的形式和方法卻千變萬化,意趣無窮,任何企業都可結合經營管理的實際需要和特點,採取獨具特色的激勵辦法,點燃團隊激情。推薦以下幾種激勵方法和措施:
1、提升績效管理水平。年初定義員工工作績效目標、度量標準、預期價值,增強其工作動機,平時帶給資源,減少障礙,年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標能夠鼓舞士氣,激勵員工去努力拼搏;一個期望值低(可望不可及)的目標,只會適得其反。人只有瞭解自我努力到達的目標是什麼,並且真正願意實現它,纔有可能受到激勵。在績效考評水平提升的狀況下,能夠對關鍵的中高層管理崗位實行與企業效益部分相關的年薪制。
能夠說,績效管理是綱,綱舉目張,科學公正的績效管理能夠爲薪酬激勵、職業生涯規劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計劃、末位淘汰、獎勵等激勵措施打下良好的基礎,否則很多激勵措施都難以實施。所以績效考覈力量要加強,徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務越多,工資也扣得越多”的問題。
2、薪酬激勵。這是企業激勵機制中最易採用也最重要的激勵手段,也較容易控制,但操作技巧很有講究,薪酬總額相同,支付方式不一樣,激勵效果也截然不一樣,並不是越多越好。收入越多,邊際效用越低,工作越多,邊際成本越高。也就是說,工資水平務必隨工作量增加而遞增,收入越高激勵成本越高(幾百塊錢他不在乎);確定的收入和不確定的風險收入不是等價的,承擔風險越大的人需要的補償越多;就應把害怕風險的人放在薪水固定的位置,把願意承擔風險的人放在收入波動大的位置,這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業幾乎沒有高風險的崗位,而且企業比較成熟,風險更小,銷售經理一年幾百塊錢的利息損失根本不構成風險,這種幾乎沒有風險的年薪制對銷售經理有必須激勵作用,但對其他非相關的管理人員則會抵消其用心性,這可能也是我們企業目前管理思想和管理水平落後的一個重要原因。
薪酬既是對員工過去工作的肯定和補償,也是員工對未來工作得到報酬的預期,不僅僅僅是勞動所得,也代表着員工自身價值、企業的認同,所以在薪酬設計上既要具有市場競爭力,又要確定內部崗位價值的相對公平,還務必與工作績效掛鉤,同時與職位等級設計相配套多設計一些層次,讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升,體驗到提升所帶來的自我價值實現感和被尊重被認可的喜悅,從而激發創造性。每年根據績效評出20%的優秀員工給予加薪,10%的員工予以淘汰、減薪或換崗,70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹慎,因爲人們最在乎自我已經得到的東西,而且佔有時光越長,失去的痛苦越大,所以在加薪時能夠使用浮動工資。
推出持股計劃,讓技術、經營、管理的關鍵骨幹認購股票期權,也能夠讓技術、管理成果入股,增強員工對企業的忠誠度,調動用心性。既能夠長期保留和吸引優秀人才,爲他們帶給比較優惠的稅率積累資本,同時也將企業支付給高級人才的現金水平控制在最低水平。股票的期權性質,使企業牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產,使其在“金手銬”下努力工作。反之,年薪支付現金越多,企業長久安全性越受威脅,長期獎勵佔報酬比重越高,高級人才自身跳槽風險越高。
3、“因人設崗”巧中取勝。基於能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點,將適宜的人放到(或兼職)適宜的位置,既能夠實現人力資源利用的最大化,降低人力資源成本,也利於充分發揮員工潛力,實現工作資料豐富化、工作範圍擴大化的激勵效應,也利於人力資源的積累與發展。當然,“因人設崗”並不是在沒有工作資料的.狀況下人爲照顧所設計的空閒崗位,而是務必以“因事設崗”爲前提。同時在佈置任務時儘量讓某個部門或人擔任整個任務,並給予充分信任和授權,這樣能夠提高效率,增強工作動機。還能夠透過內部跳槽制度,實行崗位輪換,豐富工作資料,防止職業疲勞和怠惰,也有利於培養綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢,用對一人,鼓舞一片,用錯一人,冷落一片。
4、建立企業共同願景與個人目標。讓全體員工共同參與和提議,全方位建立完善企業共同願景,並在建立共同願景過程中找到自身發展的座標,從而實現企業大我與員工小我的統一。在此基礎上抓好職業管理,打造兩條晉升通道,讓每個員工行有方向,幹有盼頭---管理類分7個級別:初級職員、中級職員、高級職員、主任職員(主管)、三級經理、二級經理、一級經理、高級經理等,專業類分7個級別:初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應待遇,每年年終考覈後,根據企業總體戰略和必須條件,確定晉升比例和名額。同時,幫忙員工進行職業生涯規劃,每季與部屬開展一次職業發展對話,爲部屬帶給指導和推薦,進行讚揚和批評,開展針對性培訓,及時有效輸送高素質人力資源。
在各級管理崗位推行繼任計劃,要求各級主管都要做好接班人的培訓,作爲關鍵績效指標納入年度績效考覈,事實上,一個不能培養接班人而使部門永遠離不開他的經理,絕對不是一個稱職的經理(而傳統觀點恰恰相反,認爲部門離不開的經理纔是優秀的)。透過推行繼任計劃,既能夠培養人才,讓員工看成長的期望,保證人力資源素質的持續提升,同時也是增強在崗人員的危機感,並保證在關鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據活力曲線進行末位淘汰。
根據活力曲線原理,一個組織總有20%的人是優秀的,70%的人是基本稱職的,10%的人是就應淘汰的。淘汰比例是對優秀員工的激勵,年初要在全體人員大會上宣佈這個規定,並透過各種載體讓所有員工清楚瞭解,這是爲了企業生存與發展,能夠增強企業競爭力,這一做法能夠有效使員工明白企業不是養人的地方,能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責心不強的人員,還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾,因爲這是制度裁人,而且早已有言在先,爲了不被裁掉,員工們會暗暗努力,設法提高自我的潛力和工作質量,最差的人努力了,中間那部分人就會有壓力,行動起來,中間的人行動了,最前面的人也會有觸動,他們也不能坐以待斃。這樣一來,整個企業就會活起來。
具體如何操作?一是透過績效考覈結果,排出比例;二規定20條違規條件違反18條以上的,自動進入辭退行列;違反12-17條的,可有可無。
6、獎勵激勵。除每年底的表彰外,不定期的開展一事一獎,這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性,根據事情大小,經自我申報、部門審覈、總經理審批等程序,設鼓勵、記功、記大功、嘉獎、個性嘉獎等,並給予相應物質獎勵。具體獎勵名稱能夠多樣化,如銷售個性獎、培養人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術成果獎,最好能巧立名目,保證獎勵的新穎性,獎勵方法也要不斷創新,能夠製作獎勵菜單,讓受獎者自我點菜,獎勵時光也不要固定。同時注意:獎勵過頻,刺激作用也會減少。
7、知識員工激勵。知識員工激勵的四個主要因素爲職業發展與個體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們期望以自我認爲有效的方式開展工作,企業應帶給施展才華的舞臺,帶給寬鬆的工作環境,不指手劃腳,同時善於傾聽他們的心聲,一般應以長期激勵爲主。
8、參與激勵。創造各種機會與員工溝通,讓員工發表意見,增進了解,讓員工感受到關懷。平時注意情緒調節,學習和運用一些心理暗示技巧來影響員工,如果管理者情緒低落,你的手下也將受到影響變得缺乏動力,相反如果管理者滿腔熱情,你的手下也必然會充滿活力。
要善於支持創造性推薦,充分挖掘員工聰明才智,使大家都想事,想幹事,都創新,放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦,一旦受到否定,員工可能再也不敢提意見了,而且用心性也會受到損傷。誰提出的推薦能夠讓誰負責去落實,委以重任,如果有創意,有實效,還能夠用他的姓名來命名,如海爾的“雲燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開展滿意度調查。“激勵從不滿意開始。”只有瞭解員工不滿意什麼,才明白員工需要什麼,激勵措施纔能有的放矢,同時透過滿意度調查也能夠證明企業關心員工需求和意見。同時管理者最好能對員工做到“9個瞭解”(姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現)和“9個有數”(工作狀況、住房條件、身體狀況、學習狀況、思想品德、經濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往),關心員工家屬,解決後顧之憂。還可透過建立各類興趣小組和體育娛樂活動,提高組織和諧度和凝聚力,增加社交的機會,滿足其追求快樂和社交需求。
法無定法,萬法歸宗。激勵方法千姿百態,能否奏效,在於管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來,既要注意針對性、實效性,又要注意多樣性、經常性和突然性。管理就是借力,但願透過各種激勵舉措,團結一切能夠團結的力量,讓所有人願意把力量借給企業,使企業發展波瀾壯闊,無往不勝。
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