總結3類領導可以說是員工離職的主要因素之一
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總結3類領導可以說是員工離職的主要因素之一,現在工作壓力越來越大,離職也是一種常態,但是有的人是因爲領導的緣故才離職的。下面跟大家分享總結3類領導可以說是員工離職的主要因素之一。
總結3類領導可以說是員工離職的主要因素之一1
1、不尊重員工的領導。
有的人仗着自己領導的身份,目空一切,認爲手下的員工什麼都應該聽從自己的,甚至根本沒有基本的尊重,不拿員工當人看。比如,經常讓員工給自己跑腿,甚至呼來喝去讓員工端茶倒水買東西。偶爾一次幫忙沒什麼,經常性的就有了本質的區別,不是幫忙,而是那員工當保姆使喚。員工是來工作的而不是服侍領導的,這些不在員工的工作職責之內。時間久了,員工當然會心生不滿而產生離職想法。
2、“無能”的領導
無能的領導會分散團隊注意力,浪費員工的精力,妨礙員工對於主要事務的關注。他們使員工不再關注願景和組織價值觀,反而去關注領導的行爲。?
如果下屬能力很強,就會擔心領導會不會把工作搞砸;如果下屬能力弱或經驗不足,就不知道該做什麼工作。這兩種情況中,員工工作效率都會降低。?
能力不足的領導無法長期領導能力強的員工。《領導力21法則》中的“尊重法則”認爲:“員工會自然地尊重比他們強的領導。”領導能力爲7分(10分滿分)的員工不會服從領導能力爲4分的領導。他們會辭職、跳槽,去找能領導他們的人。?
3、表裏不一的領導
說別人一套,自己做一套,只許“州官放火
要想對員工有所觸動,最重要的一點便是作爲正面榜樣大步前進。當變革涉及別人的時候,經理往往會成爲充滿熱情的變革捍衛者,然而如果要把自己的舊公務車再多用一年,或者換成更小的型號,他們便覺得有些過分了。我們爲什麼會有這種想法呢?
也許你目前還不在董事會中,但對你的下屬而言,你就是名副其實的“決定性人物”:你要制訂標準。誰如果要求員工坐經濟艙,自己卻坐公務艙,那他必然是沒有威信的。一些奇葩老闆被“吐槽”的重災區就在這裏。
——要求員工準時,自己卻老神在在,隨便幾點來都好。
——要求員工加班,而自己在朋友圈曬出下班後的悠閒照片。
——要求員工不準用手機,而自己隨時手機不離身。
總結3類領導可以說是員工離職的主要因素之一2
員工辭職原因主要分爲外因和內因:
一、外因
1、求職高峯期誘使員工離職
每年春節後的前兩三月,即是員工求職的高峯期,一年過去,企業要發展,人員要調整。於是很多企業都集中在此時大量補充人員,因此,人員需求量較大,求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。
2、企業互挖牆腳唆使員工離職
很多企業,爲了使自己在新的一年中有更好的發展,在春節前即開始着手挖同行或其它企業的牆腳,而員工一般在春節前不會離職,因爲還有年終分紅要拿,“不拿白不拿,拿了不白拿”,春節後,年終獎在手,一旦有更好的企業向他們拋來橄欖枝,就會無所顧忌地選擇跳槽。
3、外來壓力迫使員工離職
一開始,員工們也許並沒有離職的念頭,但是,當看到別的員工跳槽成功,拿到較高的薪水、有更好的發展,或者員工身邊親近的人不斷在其耳邊鼓譟、施加壓力時,便會不自覺地兩相比較,如果覺得自己比跳槽成功的員工更有能力、更有機會獲得更好的發展時,員工們則會不由自主地選擇跳槽。
二、內因
1、企業文化影響
企業是否有好的企業文化,是否有好的文化氛圍,在一定程度上反映出該企業的影響力。沒有影響力的企業很難有號召力,而沒有號召力的企業,自然也不會有強的凝聚力。在世界名企諸如通用諸如微軟等,每一家企業都有它獨特的企業文化。而國內衆多優秀企業也同樣如此,比如說海爾文化,比如說萬科文化,它們都成爲了求職者趨之若即的品牌文化。
2、企業領導的管理風格
企業領導的管理風格,對員工的工作情緒及工作積極性有較大的`影響,如果是少數員工感到不適應企業領導的管理風格,員工們還會進行自我調整,但如果是多數,員工就不僅不會進行自我調整,還會認爲這不是自己的問題,是領導的問題。時間久了,就會對領導心生反感,也就不會全身心地投入到工作中去,找不到工作的成就感,則工作的樂趣就無從談起。沒有了樂趣的工作,無異是一種慢性自殺。
3、企業發展前景
一個優秀的或渴望發展的員工,對企業的發展前景十分關注。只有企業發展了,員工纔會有發展,企業前景暗淡,員工看不到前進的方向,就會對企業失去信心,而對企業沒有信心的員工,選擇離職當是遲早的事了。
4、企業薪酬水平。
薪酬水平已經成爲影響求職者擇業的重要因素之一。每到一定時間,企業要總結,員工也要總結;企業要盤點收穫,員工也要盤點收穫。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以,企業只有具備了有競爭力的薪酬水平,纔可能有效地留住員工。
實際上,影響員工流動的因素是多種多樣的,外因相對次要,也能很好地得以解決,而真正影響員工流動的關鍵因素還是內因,只有解決好了內因,做好留人工作,纔能有效防止和解決員工流動問題。
(1)事業留人
比爾。蓋茨曾經說過:“如果把我們最優秀的20 名員工拿走,我可以說微軟將變成一家無足輕重的公司。”由此可見關鍵員工的重要作用,所以一家公司投資、培訓、精力、費用都會首先投向關鍵員工,留住他們就等於留住公司的核心競爭力。而用事業留人是留住關鍵員工的一種有效方法。對中青年人才要破格提拔、放手任用,給他們以充分展示自己的空間。他們往往要的不只是金錢,而是一塊能充分發揮想象力、創造力,能滿足其榮譽感和成就感的空間。
(2)感情留人
研究發現,辦公室氣氛、工作的人際關係等“軟”環境更影響人們對工作的滿意程度。調查顯示,不是薪資,而是與同事共同工作的頻率,職場的友誼,以及在工作中獲得的情感支持,是預測員工工作滿意度的有效指標。有些老闆以爲只要付錢,就可以任意對員工頤指氣使,讓很多員工涼心。
(3)企業文化留人
營造一種具有事業感召力的企業文化,讓員工從企業獨特的文化中看到事業發展的方向和希望,這樣的企業文化才能留得住企業需要的真正人才。而如何讓企業文化來留住人才,是每一個企業“掌門人”和每一個企業管理者都必須深思的重大問題。
好的企業文化對一個企業在某個階段“留人”是非常關鍵的。好的企業文化,應該包括四個方面:一視同仁的價值判別標準,因人而異的員工培養方式,公道合理的薪酬激勵機制,寬嚴有度的人性化管理。單純靠加薪、高薪來“挖人”,效果是短期的,也是不理想的。因此,企業老闆,要努力構建良好的企業文化,使員工能夠實現自己的價值和理想,纔有利於“留人”。
(4)制度留人
先進的用人制度既能促進人才成長,又能保證隊伍穩定。落後的用人制度不僅壓抑人才,在市場經濟條件下,必定會導致優秀人才紛紛離去。因此,優秀的企業必須通過改革和完善用人制度來吸納、安撫和穩定人才。而且,這種制度要具有根本性、長期性和全局性。
(5)薪酬福利留人
薪酬留人要從戰略出發。中小企業在設計薪酬時,要關注薪酬管理對企業戰略目標的的支持,考慮如何使企業通過薪酬管理體系來支撐企業的競爭戰略,獲得競爭優勢。員工的努力和行爲集中到幫助企業在市場的競爭和生存的方向上去,可以使員工和企業確立共同的價值觀,從而留住。
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