支部紀檢委員工作情況彙報
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支部紀檢委員工作情況彙報,在不同的企業中總會有工作彙報的情況,那麼對於工作彙報來說怎樣的纔是好的彙報情況。那麼在彙報前需要怎樣的一個注意事項呢,那麼下面介紹支部紀檢委員工作情況彙報。
支部紀檢委員工作情況彙報1
下級向上級彙報工作時的禮儀要求有:
遵守時間,不可失約。應樹立極強的恪守時間的觀念,不要過早抵達,使上級準備未畢而難堪,也不要遲到,讓上級等候過久。
輕輕敲門,經允許後才能進門。不可大大咧咧,破門穿堂,即使門開着,也要用適當的方式告訴上級有人來了,以便上級及時調整體態、心理。彙報時,要注意儀表、姿態,站有站相,坐有坐相,文雅大方,彬彬有禮。注意上級辦公室是否允許吸菸,如果可以敬菸時應打開煙盒彈出幾支,遞向上級由他自取。
彙報內容要實事求是,彙報口音要吐字清晰,語調、聲音大小恰當。有喜報喜,有憂報憂,語言精煉,條理清楚,不可“察言觀色”,投其所好,歪曲或隱瞞事實真相。
工作時如果上級不注意禮儀時,不可衝動,仍然要堅持以禮相待,也可以以身示範來暗示上級糾正錯誤,或者直言相陳,但得注意言辭的藝術性。
彙報結束後,上級如果談興猶在,不可有不耐煩的體態語產生,應等到由上級表示結束時纔可以告辭。告辭時,要整理好自己的材料、衣着與茶具、座椅,當領導送別時要主動說“謝謝”或“請留步”。
聽取彙報時的禮儀
上級在聽取下級的工作彙報時的禮儀要求有:
應守時。如果已約定時間,應準時等候,如有可能可稍提前一點時間,並做好記載要點的準備以及其他準備。
應及時招呼彙報者進門入座。不可居高臨下,盛氣凌人,大擺官架子。
要善於聽。當下級彙報時,可與之目光交流,配之以點頭等表示自己認真傾聽的體態動作。對彙報中不甚清楚的問題可及時提出來,要求彙報者重複、解釋,也可以適當提問,但要注意所提的問題不至於打消對方彙報的興致。
不要隨意批評、拍板,要先思而後言。聽取彙報時不要有頻繁看錶或打哈欠、做其他事情等不禮貌的行爲。
要求下級結束彙報時可以通過合適的體態語或委婉的語氣告訴對方,不能粗暴打斷。如果已到了吃飯時候,可挽留下級吃便飯。當下級告辭時,應站起來相送。如果聯繫不多的下級來彙報時,還應送至門口,並親切道別。
拜訪禮儀
在工作中,因爲出於各種原因,你可能要去拜訪別人,這時就更需要講究禮儀,才能使你儘量順利地完成工作任務、拜訪目的。
最主要的拜訪禮儀是準時赴約。萬一有意外事情不得不遲到時,應立即打電話告訴對方。
到達約會地點後,要主動向接待人員通報自己的有關情況,以便接待人安排你與求見者會面。
如果需要等待接見,應安靜地坐着,不要隨意與其他人員閒聊來打發時間,如果想抽菸得注意觀察該場所是否允許吸菸。即使你等候時間過長,也不要明顯地擡腕看錶或擺出不耐煩的樣子。實在無法再等候,可以向祕書說明,並另定機會,不可大發雷霆。
與求見人見面後,如果是初次見面要主動自我介紹,如果是熟人,也要先問候並握手致意。
談話時應開門見山,言歸正傳,不要海闊天空,浪費時間,而且不能光一個人滔滔不絕,要給求見者講話、答覆的時間,出現矛盾不要爭執不休,得到幫助不要奴顏婢膝。
應對主人的舉動十分敏銳,當主人有結束會見的意欲時應立即起身告辭,切忌死賴不走。
支部紀檢委員工作情況彙報2
一、正方——BP彙報給業務,利大於弊
正方:我方的觀點是利大於弊,從兩個方面去闡述:
(1)從HR的角度看
HRBP核心價值在於貼近業務、推進業務,當然最好是實線跟業務彙報,要不然HR就是瞎忙,HRBP實線彙報給業務,首先能保證工作方向不跑偏,減少溝通錯位。
另外,HRBP實線彙報給業務,HRBP能第一時間收到業務的反饋和指導,HRBP會對業務工作會有更透徹的理解,能夠提高BP工作的針對性和專業性。
(2)從業務的角度看
HRBP一個核心目標是成爲“業務搭檔”,幫助業務leader成長,站在業務的角度,HRBP實線彙報給業務,有助於業務部門根據HRBP的及時的彙報,彌補“人才、組織”管理短板。
最後,補充一下,HRBP之所以叫“業務夥伴”,重點在“業務”,因此,業務部門是HRBP最核心的支持對象和服務對象。
如果BP直接彙報給HR部門,乾脆叫人力夥伴算了,幹嘛叫業務夥伴?
二、反方——BP彙報給業務,弊大於利
反方:我方的觀點弊大於利。
(1)關於HRBP的名字
第一個,我們的名字叫做HRBP,按中國傳統名字簡單拆分一下,姓HR名BP,從這個角度來說,HRBP首先是HR,所以,我們向人力資源彙報是必須的。?
(2)BP彙報給業務,缺少專業反饋
第二個,HRBP要解決的是業務部門中的人力資源問題,也就是說在人力資源問題上,HR部門更具專業性,實線彙報給HR部門才能得到專業的指導與建議。
業務部門很難對HRBP提出HR的專業性意見,如果業務部門在HR方面很優秀,也就不需要HRBP了。
(3)BP彙報給業務,缺乏全局觀
第三點,業務部門在考慮問題的時候,比較在意部門的利益得失,講究結果導向,他們考慮通常不具有全局性,如果HRBP直接跟業務實線彙報,很容易受到這種短期思維的影響。
業務反映的問題,很多時候,是一些表現性的問題,比如說人員流失,對於業務線的一個BP來說,補人可能是最簡單的一個方法,但深層次的原因,可能是激勵績效不足、或者是組織文化、制度上或理念上的問題,這需要我們HRBP去系統性的解決。
作爲HRBP,我們需要站在更高的角度,用全局性的眼光來看待並思考這些問題,看這些問題是不是具有普遍性,HRBP實線跟業務彙報,站位容易有偏差,有明顯的侷限性。
所以,從整體來看,我們覺得,HRBP向業務部門實線彙報,弊大於利的。
三、正方——BP彙報給HR線,如何保證公平性?
正方:剛剛反方講到HRBP姓的問題,我覺得有必要澄清一下。在中國,姓是在前面,但用英文的話,它的姓就在後面。
而實際上,BP,既有叫business partner(業務夥伴),也有叫part of business(屬於業務一部分)。
所以,關於HRBP姓名問題,我們不要去糾結了,姓名不是決定彙報線利弊的問題。
根據反方剛纔的發言,我們有幾個問題:
(1)HRBP變革力度問題
假如HRBP實線彙報歸人力資源部的話,我相信會給大家帶來一種感覺——人力資源變革的力度不強。
人力部門還是管着所有的資源,還是換湯不換藥,只是換了個新個名字而已,這樣,業務部門就會有一個疑問,你們何必要掛一個新的名字?
傳統人力資源屬於管控式的管理模式,是靜態的,而三支柱背景下的HRBP,要求的是一偏向於動態的、有業務導向的交付式管理模式。
我們今天爲什麼過來學習HRBP?因爲對我們來說,HRBP還算是一個新生事物,雖然在1997年概念就提出來了,但是,這個理念我們國內成功落地還是非常少的,僅有少數單位得到了有效實施。
(2)HRBP信任度的問題
如果BP實線彙報只彙報給人力資源的話,請問,如何打消業務部門“BP是人力資源部的臥底”這樣一個疑慮?
我們都是看過電視劇《亮劍》,如果碰到李雲龍這樣性格的業務領導,他會覺得說,哇,政委居然不是屬於我團的,我相信這個團整天都會雞飛狗跳的。
(3)HRBP評價有效性問題
如果BP彙報歸人力資源部,如何保證人力資源部對於HRBP評價的有效性?
BP是整天貼近業務部門的,這樣才保證他們對業務的瞭解,做出的解決方案會比較接地氣,但人力資源部的人沒有和業務待在一起,作爲一個局外人,如何保證他們對BP評價是有效的?
人力資源部如果對HRBP評價虛高,人力資源部的員工會不會覺得不公平?因爲這個BP沒在人力資源部出現過,如果評價過低了,BP又會覺得打消他的積極性。
請對方辯友回答我這幾個問題。
四、反方——HRBP總歸是對公司負責的
反方:對方辯友,我可以幫你再讀一下辯題“BP實線彙報業務,是利大於弊還是弊大於利”,你剛纔講的觀點,包括你的問題,跟我們辯題是沒有關係。
恰恰是你剛剛的所有的論點都說,我該向誰彙報。接下來,說一下我方的觀點。
(1)HR部門的評價更全面。
前面對方說到,如果HRBP不彙報給業務線,就屬於瞎忙,這是一個非常錯誤的觀點。
其實,HRBP基本都是雙線彙報,既有實線彙報也有虛線彙報,我們重點要關注“實線彙報給誰”的利與弊。
HR部門管理BP,最大優勢會全面評價綜合評估,不會因爲某個BP某個點的不足從而否定HRBP體系,但業務部門可能會因爲某個BP某個點做得不好,容易否定HRBP體系價值。
(2)HRBP是服務大局的,業務只是一部分。
我們不討論HRBP是什麼時候出來的,我們更應該關注爲什麼需要HRBP。
HRBP設立初衷,的確是要服務業務方的,但是業務方只是公司的一部分,而不是公司的整體,整個HRBP,最終要服務其實是整個公司的發展。
HRBP如果長時間單實線彙報給業務,很容易就忘掉這個“初心”。
(3)政委不單單是服務的,還有監督職責。
剛剛你說到政委和團長的搭配問題,這個問題其實非常好,爲什麼軍隊需要設立政委,因爲團長的.決策權過於集中,政委就是過來看着團長,對吧?
在公司層面來講,我們不可能把所有的管理決策都發給一方業務管理者,公司總歸是派人過來監督,要參與的,誰來參與最好?
HRD直接參與肯定不會好,所以,需要HRBP來協同參與。
(4)重新理解“彙報”的含義
我們把辯題拆分一下,重點講到“彙報”這個詞。
現在所有的公司管理都有規定“我會彙報給誰”, 實線彙報就是直接管理你的人,能決定你生死的,虛線彙報是間接性的,不決定生死的。
如果業務線的人直接管理HRBP,換言之,團長完全直接管理政委,一個團的生死都決定在團長一個人的手裏,這樣的風險是非常大的。在軍隊中,政委不是對團長負責的,是對整個團負責的。
綜合下來, “兩害相權取其輕,兩利相權取其重”,堅持認爲,HRBP實線彙報業務,弊大於利的。
五、碰撞——業務團隊怎麼看待HRBP?
正方:我想問一個問題,如果BP還是直接彙報HR,業務團隊怎麼看待HRBP?
HR其實是沒有實際產出的,意味着業務對我們的認可度是沒有那麼高的。在沒那麼高的情況下,我們作爲BP,由人力資源部派到業務團隊去,如果我們仍實線彙報HRD,那業務會覺得我們是什麼?——“身在曹營心在漢”。
這樣他們能信任我們嗎?能讓我們充分融入進去嗎?能讓我們瞭解到業務、支持到業務嗎?
反方:我想打斷一下,難道你說我們的HRBP爲了博得業務團隊的信任,就是要靠實線彙報業務這個手段嗎?
正方:是這樣的,位置決定腦袋。
如果你是業務領導,我到你這裏,但我跟你說,我不歸你管,我的直接領導是HR。你關鍵性的決策問題你會讓我參與嗎?你覺得我可信嗎?我覺得在現實中這是一個很大的挑戰。
我們不能把HRBP理想化了,理想化的就是,在一個公司我們都是一個整體,HR也好,BP也好,都是爲公司考慮,爲整體發展考慮,但是我們要基於現實。
反方:實線彙報來置換信任度是不可取的。
作爲HRBP,實際上,團隊內部事情,本地員工的變化,無論是實線還是虛線彙報,你總歸是要想業務老大去反饋和溝通,跟你的直接彙報給HRD沒有矛盾。
另外,HR要取得業務的真正的認可,不能完全取決HR個體的努力,最終是還是取決整個公司和業務leader對HR管理認知。
正方:我理解反方所講的,BP應該向HRD彙報,實際上這也確實是HRD需要關心的。
因爲BP是從HR部門出來的人,他自然會向HRD彙報,但我們今天在組織變革中的,其實更需要HRBP能在第一時間反映業務部門老大他所不擅長的東西。
HRBP他要進入到業務目的是什麼?需要從HR的角度來看,來協助業務部門解決問題的,不然還需要BP幹嗎呢? BP的工作就是要能快速反應最近在組織中遇到的問題。
例如部門是不是要招更多人,員工情緒不好等,這種瑣碎細節的事情其實是需要第一時間向業務的老大彙報,而不是向HRD彙報。
專業上的、公司發展方面一些大事,HRBP確實是需要向HRD彙報,但瑣碎的事,本地化的問題是需要業務的支持的。
六、反方——HRBP彙報不能只看弊
反方:HRBP實線彙報業務這件事情,不是說我們實線彙報給業務,然後就不彙報給我們HRD,也不是說我們實線彙報給我們HRD就不彙報給我們的業務,都會彙報,信息都會同步。
但是,我們要落腳到實線,實線上就是誰是我的直屬領導,誰分管我。
利與弊這個概念,我們要理清楚這個問題,有兩點:第一點,HRBP究竟做什麼?第二點,實線彙報給業務領導,到底是弊更多還是利更多?
第一點,HRBP核心工作職責是什麼?他就是公司HR內部體系的人,把他們分到各個業務單元去,是爲了將公司的各項制度和文化體系更好地推行下去。
簡單的說,HRBP要做的事情,就是推動公司更好去發展,而不只是解決業務部門瑣碎的問題。
第二點,從頭到尾,我只聽對方在談HRBP實線彙報給業務的利,說實線彙報給業務,就是幫助HR建立信任,讓業務團隊更全面瞭解團隊情況。
我方認爲,弊核心有兩點:
(1)失去監督
如果實線直接彙報給業務之後,HRBP和業務,會容易兩個人私下做的關於組織和人才的一些決策,他們沒有第一時間告知HRD這邊的事情,容易失去重心,也失去監督。
(2)信息延遲
HRBP直接彙報給業務之後,HRD是事後才知道這件事情,就會導致信息的一個延遲。
HRD是全局思考的,他是給整個公司所有團隊,包括你HRBP所支持的團隊去做支持、做人才的通盤規劃、組織績效、團隊績效,還有員工的發展等等,高度是不一樣的,這個是需要專業人力做分析研究,最後做決策。
在這個過程,我們自然會同步給業務leader,至少商量這個結果要大家共同參與進來。
HRD如果得到信息全部都是滯後的話,就會導致整個公司的管理節奏的失控。HRBP是公司滲透到各個業務線的抓手,它既是文化和宣傳的佈道者,也是監督者。
七、正方——業務團隊與HRBP的關係
正方:對方在辯題上有些誤解,對方辯友也說了弊的這一點,卻沒有從利弊的兩方去做這種正反去辯。
(1)HRBP並不是統領全局的角色
反方一直提到有一點,HR應該是作爲公司統領的這麼一個角色,是應該站在一個公司的大的高度,我覺得這個職能恰恰不是一個HRBP的職能,它是一個HRD或者是HRVP或者CHO的職能。
因爲HRBP它作爲HR三支柱裏面的其中一個,它衍生出來的目的就是要深入到業務裏面去幫業務解決問題。
所以,他不是站在整個公司層面的高度去解決問題的這麼一個角色的定位。
(2)HRBP的痛點是跟業務不對等
很多HR都有一個痛點,就是沒有辦法跟業務平等的建立對話。
因爲在每家企業裏面,部門的壁壘都是很難跨越的,每個部門都有自己的角色,都會站在自己的利益上去考慮。
HR也是,像很多公司的員工或者業務的老大,都覺得HR一來,要不然就是安排活兒,要不就是談解聘,或者是公司有重大的變化,他們總覺得HR帶來的是負面的消息。在信任感這一塊,天生的就有這種部門的壁壘。
有一句話說的是屁股決定腦袋,沒有坐在那個位置上,可能沒有辦法真的去站在業務的角度去思考問題,而是始終會按照HR的線路去做工作。
我覺得,HRBP的三板斧,頭兩個比較重要的就是業務洞察和關係重構,如果我們沒有辦法突破這種部門的壁壘,跟業務部門建立起這種信任的關係,沒有辦法真的換位到業務部門去思考,我們怎麼實現最後一個解決問題的能力。
所以,我們覺得整體來說, HRBP跟部門建立這種信任關係,以及真正能做到HRBP的角色的定位,HRBP還是彙報給業務線的老大,更有實際意義。
彙報工作開展情況格式
審計工作開展情況彙報
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張國立暗諷明星作假,娛樂圈紀檢委再次發聲
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黃曉明工作室迴應baby赴臺生產:是工作人員體檢(圖文
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