企業應該如何降低成本
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企業應該如何降低成本,要想運營得好,企業就需要降低成本雖然想要降低成本是很多企業都想做到的事情,很少企業能成功,都是一直降不下來,下面小編帶大家簡單瞭解一下企業應該如何降低成本.
企業應該如何降低成本1
一講到成本,許多企業就認爲是財務部或成本會計的事,而大部分員工又認爲,“我不是老闆,成本與我無關”。
其實,成本下降需要每個人的參與。
首先作爲企業的決策階層,需要有投資的概念,這是決定和影響着企業成本形成的基本條件;其次是企業的工程人員和管理人員,他們影響着產品設計和生產成本的耗費水平;三是企業的供應和銷售部門的員工,他們的業務活動影響着材料物資的採購成本及產品銷售費用水平。
因此降低成本首先取決於心態,員工對成本的心態與企業文化有關。總體上講,可以分爲4種心態:
1、給老闆打工
2、給自己打工
如TCL的看板管理,在員工通道處放5塊板,分別標註產量、質量、消耗、成本、班組業績情況,這時員工關注自己的工作成效的同時,會不自覺地和別人比,這樣能激發員工朝企業要求的目標發展,也能轉移對上級的不滿。通過建立假想敵人機制,員工會盯着自己的對手進行自我激勵。
3、給團隊做事
也就是把個人變得很渺小,而把團隊放得很大,比如說海爾,從來不獎勵個人而是獎勵班組,包括招人也是班組說了算,也正因如此,海爾的許多制度包括成本控制才得以執行。
4、爲信仰而戰
二、從消除浪費開始
如果浪費不消除,是很難把成本降下來的。以豐田爲例,它一直以消除浪費爲目標,用了近7年的時間,進行成本減半。 消除浪費的方法主要有2種:
1、倡導節約文化,杜絕浪費
其次,要抓住決策龍頭,避免全局的浪費。決策節約是影響全局的節約,建立節約型企業首先應從科學決策開始,以最小的投入獲得最大的產出,纔是對企業最大的節約。
人們都很羨慕世界5強企業,仔細分析的話,它們又是最扣門的企業,如豐田,在全世界無分公司,無辦事處,只在名古屋有個銷售中心。而沃爾瑪的亞洲總部在北京一個小衚衕裏,辦公室只有26平方米,沒有會議室,合同都是在衚衕口的馬路上籤的,而且做廣告從不請明星,而是讓員工做,當做對員工的獎勵。當年沃爾瑪亞洲總裁下飛機時包裏提着計算器,當看到一個合適的位置時,把計算器拿出來,把房間的尺寸計算好後就開始招商,用交來的進店費來付房東的房租,賣場的管理學習的是日本豐田的看板管理,倉庫的處理能準確到賣場3天的量,精細化管理使沃爾瑪始終具有獨到的成本優勢。
第四,採購環節的節約。控制採購成本,應科學地設置和壓縮才行。主要方法有,加強庫存成本控制;化整爲零,大批量採購;建立採購成本分析制度;採用招標、詢價、比價、議價、訂價收購、公開市場採購等措施;建立供應商選擇制度;堵住採購中的“回扣”漏洞等。
第五,通過生產中的節約控制企業最核心的成本支出。如降低材料和能源的消耗、提高生產率就是節約;建立原材料用量定額標準;建立人工耗用量定額標準;控制生產費用;實施節約獎懲制度等。
第六,營銷方面的節約。營銷費用是一塊可以消減的“肥肉”,要對營銷成本進行預算、分析與決策,控制不必要的營銷成本支出,讓廣告投入的每一分錢都發揮效益,同時要合理地控制營銷人員的各項費用。
第七,管理中的.節約。包括會議節約和時間節約。前者可以通過節約會議成本、會議經費預算、控制費用、節約會議時間、變換會議方式把會議節約落實到每個會議中;後者可以通過有成效地支配時間,做該做的事和正確地做事,提高工作效率。
2、通過現場改善來消除浪費
改善永遠比管理更重要。一個管理者不應以處罰員工爲榮,而應與員工一起來研究不讓員工犯錯誤的方法,同時不給員工提供犯錯誤的機會和條件。現場改善的7種工具有:
第一,創造看得見浪費的現場,即進行徹底的6S(整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全)。
第二,IE與作業標準化,這是消除浪費的最好工具,海爾公司運用此模式管理,成功收購了3多家企業。
第三,以目視管理髮現浪費。目視管理是用圖形、圖表等視覺感應,確定目前狀態,並立即產生判斷,使問題得到迅速解決的方法。
第四,以看板管理說明浪費,就是把希望管理的項目,通過各類管理看板顯示出來,使所有人都知道當前管理狀態的管理辦法,能給客戶信心,在企業內部營造競爭氛圍來減少浪費。
第六,5問必答,找到問題的關鍵。通常情況下,問5次爲什麼,就能挖掘出解決問題的方法。
第七,運用防呆糾錯方法減少浪費。其實越是簡單的事越容易出錯,大部分人是因爲忽視一些事情失誤造成的錯誤,處罰是沒有用的,要共同想辦法進行防呆糾錯才行,如酒店中的插卡取電就是很好的防呆糾錯辦法。
1、工廠承包
這是中國企業家必走的一條路,能激發員工的工作熱情,並能使他們倍加珍惜目前的工作。
傳統企業賺錢的只有2個部門,銷售部和採購部,但是實行工廠承包後,每個部門都賺錢,人力資源、辦公室通過給各部門服務賺錢,比如說其它部門要招人,說清工資待遇、條件後可以提供有針對性的服務。而財務部變成了金融中心,每個部門都要設立自己的帳號。通過分析發現,車間主任變得和豐田一樣的聰明,在利益的驅動下悟到了降低成本的真諦,把丟在地上的錢撿起來,放到自己的口袋裏。這樣成本降下來了,利潤自然高了。
主要有5方面的內容:
一是供應鏈體制,即企業經營責任制,下道工序是上道工序的客戶,這是最核心的思想,把市場機制引申到企業內部,層層連接形成“供應鏈追溯鏈”。
二是工廠全面承包,各部門變成全面“賺錢”的方式。把每個員工變成“經營體”,形成立體承包方式。國內海爾就是這樣做的。
三是確立單位與個體經濟指標。通過產量定額、質量定額、消耗定額、成本定額、設備利用定額、費用總支出定額來實現可承包、可追溯。
四是外部與內部的個體交易結算方式。打破“計件工資體制”實現“員工交叉追溯體制”,計件工資會導致只注重產量而忽視質量,而員工交叉追溯體制下堅持基本工資、效益工資、浮動工資相結合的原則,退貨、索賠、投訴的追溯與交易原則,這樣一個員工會懂包括上、下道工序的3種技術,員工與員工之間是有約束的,不再需要檢驗員。
五是承包單位設立“銀行”。每個單位在財務部都設立覈算“銀行”,企業內部有“交易幣”,在海爾叫“代價券”,這樣就如同市場經營一樣,人們會非常精明,這要求產品質量必須過關,加上“債權與債務”機制拉動,各部門執行年初貸款制度,分期還款,財務部真正成爲了企業的“金融中心”。
2、庫存量的壓縮
也就是合適的庫存就是低成本。主要有4種途徑:
一是實現零庫存,也就是沒有庫存,各種材料直接進車間,不停地在流水線上走;
二是安全存量,也稱爲保險存量或緩衝存量,是爲了預防隨機性因素造成的缺貨而設置的保障性庫存。如沃爾碼,週期基本控控在3天;
四是準時供應,即供應商臨界管理法。把供應商請到企業的倉庫裏來,爲你現場供貨。
3、設備優化與保養
即通過精益化管理來實現低成本。設備維修是個大洞,侵蝕着企業的利潤,設備常維修是不保養造成的。有的企業專門設有維修零配件庫,配有大量的維修工,其實維修工越多越浪費,而這都是由不正確的理念“我操作,你維修”造成的。
企業要建立三級保養,一級保養由操作人員負責,二級保養由班組長負責,三級保養由設備管理部門負責。維修工就變成了設備管理員或工程師,專門輔導員工保養設備。
另外,還要注重設備的優化。豐田說,設備長着腿會跑。通常設備都是固定的,所有的活動圍繞着設備轉,而活的設備則可以實現零搬運。
4、降低人工成本
即優化資源就是低成本。國內企業應從勞動密集型向人才資源優化轉變。因爲競爭越來越大,人員工資還要攀升,要生存,就要注重管理,提高效率,減少人員配備,達到省人化;需要以最少的人員來應對市場的變化,達到少人化。
5、質量改進
即高質量就是低成本,質量改進就是第一次就讓員工做對。在質量成本中包括預防成本、鑑定成本、故障成本。預防成本是指對員工培訓所發生的費用,佔總成本的2%;鑑定成本是指檢查員、檢查設備等與檢驗有關的成本,佔總成本的3%;故障成本是指返工、重新追加大量的成本,佔總成本的5%,所以如果企業追加預防成本的話,那麼就會降低鑑定成本和故障成本,從而保證員工第一次就做對。
企業應該如何降低成本2
一,人才儲備
企業不管大或小,或是處在新起點,還是運營多年;想要一個企業起來也非常快,想要一個百年老店漸漸走向落沒也非常快的。
很多時候,遇到一個層面或是轉折點時;老闆或是執行總裁考慮的是引進新人才,新鮮血液進入,極少一部分人員在考慮,從內部普升。
新人或是老員工,從優考慮,或保留儲備名額;將是企業一大亮點,任何一個職位或是部門需要,都可以從中支配過去,將會省去很多精力,時間,與考量的顧慮。
人才永遠是企業或公司,一大命脈,也是直接反應企業是否良性循環的一條標準;再好的品牌,若是一至三個月從頭至尾換一回新面孔,那麼對於長久的生存也是一個值得考慮的問題。
二,執行力
相信很多中高層,每次開會,或是每次重要的聚會,交談時,都會對這個詞非常的在意與敏感。
處在中高層,希望下部的小中高層有一個非常快速的反應;若是下在小中層管理,也更希望下面的小兵能動性更高,更能直接見效果,同時也讓自己的薪水穩步增長。至於員工這一節點,需要考慮的則是自身執行力,實踐操作,時時有效的反饋信息等相關的問題。
管理層下達的指令,需要時時去細節推敲,靜下心來和自己的員工,真誠溝通一回;若是有問題,怎麼去化解;若是沒有問題,是否還可以做的更好一些?人無完人,事無盡善盡美。
待人如待己,是否真誠爲下面的人員,或是稱職,都可以直接反應在員工對於工作的態度與努力的層面或效果。
速度達成效益,將是對成本回報,往往也是最爲看中的,持續不斷的優化內部的執行力將是對成本的一種信息反饋。
三,中高層下達的指令與CEO的管理思路
這一點,一般反應在對企業的運營思路上,或是對企業的規劃路線;
近一步的打算,預算,收益;接下來的計劃,日後3-5年或1年內的一個長久的規劃線形。
一環扣一環,一環抓一節點;切記不可過多的越級,過多的報怨,過多的不溝通不瞭解實情;若是老闆,不管哪一個員工過錯,都是自己的員工,如同自己的孩子,他們的好,纔是自己最大的收益。
招來的員工,或是提升上來的管理層,需要的是放權操作;給予此職位更多的支持權,層面權,控制點等。
從這些不同的層次去抓物力,財力,他們會比任何人都能瞭解企業所需要的投入,收益,預算,以及控制成本。
重點在哪,執力行在哪,思路在哪;需要各層各人員共同努力的效果,也更多的反應在企業的收成與來年的設定目標。
建議可以在年關,給每一個員工或是中高層一個表現的機會,如各崗位的總結,建議,問題反饋等都可以。
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