公司內部培訓總結
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公司內部培訓總結,培訓總結是非常有必要寫的,可以回顧培訓的一些重點事項,同時也有利於自己能力的提升,下面大家就跟隨小編一起來看看公司內部培訓總結的相關內容吧,希望對大家能有所幫助。
公司內部培訓總結1
公司內部培訓總結
浙江廣鷹機械有限公司自_年年導入精益生產以來,堅持貫徹落實建設精益生產型企業、組織學習型企業、培養學習型幹部、培育學習型員工的精神,牢固樹立“培訓是公司的長效投入,是發展的最大後勁,是員工的最大福利”的理念,緊緊圍繞公司培訓目標,貫徹落實每週一課的培訓機制;加強基礎理論教育、基本知識學習、基本技能操作培訓;提高員工技術業務素質和幹部管理水平開展工作,做到一般人員普遍培訓、骨幹人員重點培訓、緊缺人員抓緊培訓、優秀人員獎勵培訓,進一步提高了一線操作員工隊伍的整體素質,爲公司適應快速發展做好人才、技術儲備,提供了人才保證和支持。
公司現有員工900多人,其中管理人員50多人,專業技術人員70多人。下設兩個事業部,11個管理部門。今年按照《浙江廣鷹機械有限公司20_年員工培訓工作計劃》的要求,公司舉辦各種培訓班21期,培訓相關人員320人次。車間級培訓25期,培訓員工470人次。參加外部優秀企業參觀交流學習等外部培訓100多人次,組織到杭州浙江大學在職研修1人。通過採取崗位培訓與現場操作相結合、集中學習與分散學習相結合、專家授課與員工自學相結合等多種靈活方式,較好地完成了崗位培訓、操作技能培訓、繼續教育等全年培訓任務,實行培訓計劃執行率100%、員工參培率100%的工作目標。
堅持不懈地開展“建設精益生產型企業、組織學習型企業、培養學習型幹部、培育學習型員工”活動,增強開發好“第一資源”的能力精益生產確切的說就是日本豐田式生產方式,自公司導入精益生產以來,取得了顯著的成果。公司與精益生產管理諮詢公司合作,不斷組織精益生產理論與實踐的培訓,有效推進企業的精益之路。創建學習型組織的理論是美國管理大師彼得·聖吉提出的。他在《第五項修煉》中做了精闢的論述,認爲未來最成功的企業將是“學習型組織”的企業。在工作頭緒多、任務重的形勢下,我們公司提出建設精益生產型企業、建設學習型公司、培養學習型幹部、培育學習型員工,究其原因有三:其一,這是每名員工認清廣鷹公司面臨的生存、發展形勢,全面提升員工隊伍素質、適應快速發展的需要。其二,這是當前開展精益生產,培養多能工,着力解決員工技能問題,尋找並形成適合精益生產特點的技術體系的需要。其三,對於學習,大家都比較重視,而實際上學習很容易被日常工作所沖淡,當工作與學習發生矛盾的時候,往往是學習讓路,使學習很難堅持不懈,見不到理想效果。我們公司領導班子認爲,無論幹部管理能力還是員工隊伍素質建設等重要工作要真正取得實質性進展,只有堅持開展“創新學習型組織、培養知識型員工”活動是一條有效途徑,也是一項戰略舉措。選擇了學習就是選擇了進步。在科技發展日新月異的今天,知識的“折舊率”日益加快,“老化率”日益提高,昨天的飽學之士如果不是今日的勤學之人,將必然落伍。
創建學習型企業就是要求各級管理者真正把學習作爲一種生活習慣、一種生存需要、一種事業根基、一種精神追求、一種思想境界,實現學習的制度化、規範化、自覺化和長期化,並在學習的過程中提高進一步學習的能力,在學習中改變心智模式,學會系統思考,用知識和發展的眼光解決前進中問題。
按照公司提出的工作思路和要求,我們公司在重視技術、尊重人才、培養人才、儲備人才上不斷探索,爲人才的發展搭建平臺。一是制定公司近期和遠期人才規劃,落實人才培訓措施;二是拓寬用人渠道,完善用人機制,所有廣鷹的幹部從一線開始成長,徹底打破界限,不拘一格選用人才,着眼於激發人才的活力,創造公開、平等、競爭、擇優的用人環境;三是建立人才激勵機制,大力開展提案改善激勵制度,對解決生產、管理方面難題的給予獎勵,在增儲上產、降本創效方面有突出貢獻的給予重獎。廣鷹公司着力建立不拘一格的用人機制,做到“不以資格論貢獻,不以閱歷論現在,不以級別論能力,不以職稱論稱職,不以文憑論水平”。
“賽馬”不“相馬”,讓優秀的人才在“賽馬”中脫穎而出。有“賽場”提供,給人才以適合發揮才能的崗位;有“跑道”劃分,有序競爭;有比賽規則,實行合理的獎勵體系。在人才選拔過程中,注重選拔與公司核心價值相一致的人才,對有各種特長的人實行人才儲備。過去的人才管理把人視作蠟燭,不停地燃燒直至告別社會舞臺,而現在,把人才看作是資源,人好比蓄電池,可以不斷地充電、放電。現在的管理強調人和崗位適配,強調人才的崗位鍛鍊。對人才的管理不僅是讓他爲企業創造財富,同時也要讓他尋找到最合適的崗位,最大限度地發揮自身潛能,有利於讓每個員工都通過“賽跑”競爭上崗來追求自己的價值。使員工切實感受到企業對他們個人成長的重視和關心,增強員工的忠誠度、責任感和歸屬感。
落實每週一課的機制,開發好人才“第一資源”,爲廣鷹發展提供強有力的支持廣鷹公司一直把培養一支優秀的員工隊伍作爲實現跨越式發展的基礎。讓每名員工認清廣鷹公司面臨的生存、發展形勢,將全面提升員工隊伍素質以適應精益生產需要轉化成員工的自覺行動公司培訓工作總結工作總結。公司領導帶隊深入基層進行多角度的宣講:從發展前景上,從員工的切身利益上,進行宣傳教育。通過宣講,公司員工認識到:只有公司的穩定發展,纔有員工個人發展的舞臺,纔有切身利益的長久保障;而公司的發展則需要每一名員工發揮出個人的才能。
公司落實每週一課,規定每週三爲廣鷹公司的學習日,強化基礎理論教育、基本知識學習、基本技能操作培訓,以文化力增強凝聚力,以執行力促進發展力。通過採取集中授課與自學相結合、課堂教學與實際操作相結合的方法,實施多能工的技能培訓,着力培養和造就複合型崗位優秀人才。日常培訓做到“三個突出”,即突出重點崗位關重工序崗位培訓,突出標準化操作培訓,突出新工藝、新技術培訓。一線工人推行精益生產的“四階段”培訓法,培訓內容在崗位上落實、培訓基本功在崗位上進行、培訓效果在崗位上體現,使其培訓效率大幅提升。優化培訓措施,突出針對性和實效性。
公司內部培訓總結2
公司內部培訓總結
爲了切實提高員工技術業務素質,我廠根據生產經營形勢並結合開展“管理文化年”活動的要求,“以需求爲導向、以學員爲中心、以技能爲本位”,狠抓了“三基”工作,即基礎理論教育、基本知識學習、基本技能訓練;強化了“三層”培訓,即管理人員培訓、專業技術人員培訓、操作人員培訓,把我廠員工技術業務素質提升到了一個新的水平。全年共舉辦各級各類培訓班96期,培訓4932人;外出培訓608人,其中幹部243人;本年學歷教育80人、在學266人,畢業87人,其中研究生畢業3人;本廠1193人蔘加了技能鑑定。我們的具體做法是:
一、完善了培訓考覈機制
通過樹立“培訓是企業的長效投入,是發展的後勁,是員工的福利”觀念,積極營造有利於員工培訓的良好環境。在幹部培訓方面,制定了“_x廠幹部教育培訓學分制管理辦法”。圍繞構築終身教育體系、創建學習型幹部的要求,調動和發揮部門及幹部個人學習的'積極性,建立幹部學習的長效機制,推進幹部教育培訓工作制度化建設。根據我廠提高幹部技術業務素質的要求,在完成_~_年對幹部實施三年“5+x”培訓規劃的基礎上,從_年起每三年作爲一個週期,三年內科級幹部累計培訓必須完成72學分,科級以下管理人員和專業技術人員累計培訓必須完成60學分。採取記錄學分和獎勵學分的辦法實施登記。幹部自學學分由員工培訓中心根據季度檢查情況進行記錄,並填寫《_x廠幹部教育培訓學分登記表》。幹部學分完成情況將作爲幹部考覈、競聘的一項依據。三年內超額完成培訓任務的,中心將擇優給予適當獎勵;因個人原因完不成培訓任務的,全廠通報;當年完不成培訓任務的不能參加培訓系統先進評比和高一級專業技術職務任職資格評審。
在操作人員培訓方面,以六種機制促進高技能人才成長:一是構建技能培訓機制。制定並實施了利用三年時間提高操作人員技能素質的“_技能素質提升工程”計劃,構建了操作人員成才的“綠色通道”;二是構建技能大賽機制。加快了技術新人脫穎而出;三是構建技能鑑定機制。深入實施了“技能鑑定考覈制度”,促進技術工人崗位成才。制定了《一人多證實施辦法》,鼓勵操作人員在精修本職技能的同時,通過技能鑑定取得第二或者更多《職業資格證書》,逐步達到“一崗精、二崗通、三崗會”的培訓目標和“轉崗能上崗,上崗能勝任”的目的。凡通過技能鑑定取得第二或者更多《職業資格證書》者,報銷技能鑑定考務費,並由廠員工培訓中心設立專門的技術檔案,有5人取得了第二個《職業資格證書》。有3人提前進行了鑑定;四是構建技術傳播機制。實施了“金牌教練”評比制度,根據多年的教練成果,評聘了8名“金牌教練”。同時將“金牌教練”資源全廠共享;五是構建表彰獎勵機制。繼續執行“優秀員工學員”和“首席技工”評比制度,大力推進職工素質工程。全年投入10萬元爲21名公司級“技術能手”、8名廠級“金牌教練”和15名廠級“首席技工”訂閱了各類技術書刊和科技圖書。同時,按照“一般人員普遍培訓、骨幹人員重點培訓、短缺人員抓緊培訓、優秀人員獎勵培訓”的原則,選送6名技術能手和技術骨幹外出培訓。通過文件、電視、網絡等宣傳媒體,宣傳展示技術尖子風采。對在_公司技術比賽上獲得維修電工和汽車駕駛員金牌的_x、_x及在廠_年度員工技術大賽上被授予“技術能手”稱號的_x等9名員工,領導做出了“關於開展向崔振宇、樑海龍等優秀技能員工學習的決定”;六是構建培訓考覈機制。根據加強基層基礎管理工作要求,建立“員工培訓月度檢查考覈制度”。實施“操作人員年度技術考覈”制度,提高員工的學習自覺性,全年有27個工種,2618人蔘加了操作人員年度技術考覈,對考覈不合格者扣罰當月獎金;有60名技師(高級技師)參加年度技術考覈,對7名考覈不合格者停發技師津貼一年;對2名技能鑑定雙科不及格人員執行了降崗位工資一檔半年的處理;建立了培訓考試製度,對參加公司級培訓考試不合格的2名人員培訓費用不予報銷。
二、實施了“三基”培訓
建立對管理層、技術層、操作層不同層面以及同一層面不同層次員工全面培養的“梯級平臺”,使每名員工都能在自己的“跑道”上施展才華,成爲企業所需要的人才。
1、實施各級管理人員的基礎理論教育。以提高管理人員思想政治素質爲目標,大力開展政治理論培訓;以提高管理人員管理工作能力和水平,大力開展經濟知識培訓;開拓他們的視野,建立新的“以文化力增強凝聚力、以執行力促進發展力”的經營管理理念。根據廠提出“抓細節管理”、“提升執行力”的有關精神,在舉辦20期“細節決定成敗”培訓班,培訓617名管理人員的基礎上,我們又舉辦了4期81名科級幹部參加的“如何提升執行力”培訓班。通過培訓加強了員工的執行力,激發了員工無限的工作熱情。採油作業二區針對部分站長分析問題、解決問題能力較差的問題,幫助部分站長儘快學會油井診斷,對他們開“技術小竈”。首先由地質隊長根據各站的實際情況選區塊,利用業餘時間,對他們進行單兵教練。從查資料開始,讓站長們親手繪製相關圖表,並利用圖表對所管區塊進行分析,找出油井產量變化的主要原因,明確下步應採取的措施。
2、實施專業技術人員的基本知識學習。一是結合新技術的應用,鼓勵專業技術人員掌握從開發地質、鑽採工程到地面集輸工程各個方面的技術知識,全面提升專業技術幹部的綜合業務素質,積極鍛造專業技術人才鏈;二是繼續開展了一人進修,大家受益的“連動培訓”,擴大新技術、新知識的傳播範圍。舉辦了40名採油和地質技術人員參加的“螺桿泵採油技術培訓班”;工藝所技術人員結合_、_油田關於水平井技術的專題調研情況,舉辦了“水平井技術互動式培訓班”,有40名採油、地質技術人員參加了培訓;三是隨着數字化採油廠的建立,油水井管理技術和信息技術將得到普遍應用,對管理人員計算機的應用水平提出了越來越高的要求,爲此我們分步驟、分層次、分等級的開展了計算機應用培訓,舉辦了“單井效益評價軟件培訓班”1期,培訓12人;“計算機操作水平提高班”3期,培訓94人;有13名管理及專業技術人員人員報名參加全國計算機等級考試(一級、二級),11人取得了登記證書。
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