管理者發展的未來方向

管理者發展的未來方向，管理者在職場上的地位是很重要的，因爲管理者就像一個指向標，帶領公司不斷的前進，所以管理者對於發展的方向是要很清晰的，下面分享管理者發展的未來方向。

管理者發展的未來方向1

首先，作爲一位合格的管理者，基本上都是在本行業耕耘多年，經驗豐富的人才，而且大部分戰略者都是從最基層做起來的。

如果說一定要比別人看得遠，那首先無比了解自己所經營的行業，在自己的行業成爲專家，不會被別人輕易的改變自己的思維，在自己的思維體系中，行業以及自身企業的發展完全能夠預判出來，這真的需要非常瞭解行業趨勢！瞭解消費人羣的真正需求！比如說做了什麼活動，會產生什麼效果。在本行業中，最新產生的玩法又有哪些？這種玩法只是曇花一現，還是真的能夠改變未來，在這些新的玩法中，自身應該怎麼改變來應對，這些真的非常重要。

行業敏銳的嗅覺，當新的玩法突然間壯大的時候，危機就已經到了，即便自身基礎再雄厚，也擱不住新的玩法，甚至直接被跨行打擊了，很多老闆都是真的不知道怎麼回事。

還有一定要順應新的國家整體大趨勢，比如現在仍然有很多人選擇開飯店，都認爲自己廚藝不錯，可是每天又在不斷的關門。尤其是社會底層人員，有點存款了，就想着幹生意，卻發現生意真的沒有那麼容易，國家環境不好，生存下來也是真的很難。

順應國家政策，如果能從國家套利出來，這個應該是最簡單的了，這個需要慢慢懂。

不排除那些天才的存在，自己創造出來新的東西，我永遠相信有這種天才存在，但是肯定也不會是我。

管理者發展的未來方向2

前提一：將別人的問題轉化爲自己的問題

很多企業都存在一種抱怨鏈，如銷售部門經常抱怨生產部門生產的產品質量差、價格高、不及時;生產部門抱怨採購部購買的原料沒庫存、組料丟三落四;採購部又抱怨財務部經常扣錢，無法向供應商交代;財務部又抱怨銷售部不給回款等。如果這些情況不加以改進和調整，會議上大量的時間浪費在彼此的爭吵上。如果大家能夠掌握這個原則，向後轉180度，這個組織就會變得簡單。向後轉180度指的是財務人員考慮的是如何幫助採購人員改善供應鏈;採購人員要考慮的是如何幫助生產人員生產效率和質量;生產人員考慮的是如何幫助銷售人員提高客戶的滿意度;銷售人員要考慮的是如何幫助財務人員改進現金流。當我們都擁有這樣的“客戶”意識，大量的廢話就會減少許多。

前提二：將過去的問題轉化爲未來的目標

抱怨過去是一種很軟弱的行爲，因爲過去的問題根本解決不了，除了發泄，沒有什麼影響。但同時，你要接受今天的崗位和責任就意味着你要接受這個崗位所有的過去。所有管理者所創造的價值不在於過去、不在於眼前，而在於未來，這幾乎是組織需要管理者的唯一價值，即創造未來，不是應對眼前，更不是抱怨過去。所以每個管理者都要建立一種認知，就是把過去的問題轉化爲未來的目標。

前提三：將演繹的問題轉化爲事實的描述

人和人之間的大腦生理結構差不多，只是心智模式差別很大，心智模式和每個人的生活環境、閱歷、情感經歷、教育程度等有直接關係，不同的人對同一件事會有不同的觀點和結論，會在團隊中難以達成共識，大家有不同的認知。比如：我們描述一個會議室，我們會用很多形容詞去描述，如氣氛熱烈、寬敞明亮等等。但這些描述不是所有人都能達成共識，如果換成事實的描述，相信大家就能很快達成共識：這個會議室的長度和寬度，有多少盞燈，每盞燈的瓦數是多少，有多少人蔘加會議，會議討論了哪些問題，這樣基於事實的描述，大家也就能認同了。同樣地作爲管理者，在日常工作和彙報中也應該將相對演繹的問題轉化爲事實的描述。這樣才能稱之爲專業的管理者，這樣做，我們的會議也會相對高效和準確。

管理者發展的未來方向3

隨着企業的實力增強，企業的規模逐漸擴大，公司不斷擴張，分公司或子公司不斷設立，這時候管理者卻發現公司運轉不如原來流暢了，員工的工作積極性不如原來積極了，很多事情貫徹不下去了，等等原來不存在的問題都出現了?

爲此，我進行了深入的研究，並且與多家企業進行座談，調查。發現問題出現下企業管理者身上。

究其原來，發現，隨着企業的擴大，企業的管理者做的事情越來越多，往往深陷其中，迷失在繁雜的事物裏，結果是做的越多，效率越低。

爲此本人認爲：在紛繁複雜的管理工作中，企業管理者只要把握管理工作的三個原則，就可以從企業經營的繁雜事務中跳脫出來，從容管理。這三個原則分別爲：不做不該做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。

不做不該做的事

在中國的企業中，尤其是中小企業中，許多企業領導者由於企業剛剛起步，爲了節約成本，很多事情都親自去做，一人多能，一人多職，即使公司慢慢發展壯大，不再需要自己去做很多事情，卻還是習慣於事必躬親，覺得誰做事都不放心。在事業起步初期可以這樣，但是企業管理者一直都事事親力親爲，那樣企業將做不大，做不強。

還有一些企業管理者是擅長某個領域的專家，覺得誰做都不如自己做得好，雖然事實上可能真的是這樣，但是導致的結果就是，自己成了一個技術專家、銷售精英或公關高手，單單不是一個好的企業管理者。比如一些技術出身的領導者，多把精力都投在了專業工作上，而忽視了自己的真正工作是管理企業，要做一位統帥，而非一名可以獨當一面的大將。

一個管理者可以不會其它技能，但是必須要能夠做好自己的本職工作——做好一個管理者。對於一個企業管理者，或是任何一名員工，用心專注地做好自己工作的內容，就是他最該做的事，反之，就是失職。以“微軟”創始人比爾·蓋茨爲例，大家都知道，他是卓越的計算機領域天才，但當他做經營的時候，就全力投入公司運營和管理，徹底放下技術方面的工作，當他搞技術研發的時候，又徹底離開管理崗位，另委派他人管理，結果證明他的做法是正確的，這讓他做什麼工作都能全心，全力投入，結果就很出色。相對的，蘋果電腦公司的喬布斯曾經在擔任當家人的時候既做管理，也抓營銷，同時又過問技術研發工作，雖然他是一個比比爾·蓋茨更優秀的軟件設計師，但是因爲他不能專注於自己該做的工作，結果兩面都沒做好，因此曾被蘋果公司罷免，請出了自己一手開創的蘋果電腦公司。

孔子在《論語》中講：“在其位，謀其政;不在其位，不謀其政”，指的就是不去做不該做的事，這樣一來也就有時間和精力去做該做的事，該做的事也就容易做好。很多企業管理者不明白這個道理，以爲做得越多就等於工作效率越高。但是事實確是——對於一個司機而言，除專注地操作方向盤以外，做其他任何事情，即使做的再好，也是失職。

有一個形象的比喻可以說明這個問題：古時候的房子都會有很多房柱來支撐房子的頂棚。一個人覺得這麼多房柱在屋子中很礙眼，影響美觀，於是就將屋子中的房柱雕刻成盤龍、走獸等形狀，有的房柱掏空後在上面擺放花盆古董等，可謂是巧奪天工。到其家中的客人無不讚賞，主人非常得意，可是不到一年，房子就垮塌了，房子的主人被壓死在倒塌的房屋裏。

這個故事說明，每個人，每一樣東西，都有其自身的工作與作用，比如房柱，它的工作就是撐起房子，而非是工藝品、擺放物品的架臺。做了分外的工作，必然影響到了本職工作，若本職工作失職，所作的其它工作也就失去了意義。企業管理者就像房子的樑柱，作用是撐起一家企業，帶領大家走一條正確的路，其它的事情交給別人去做，如果非要去做其它的事情，那也許說明你並不適合去做一個管理者，那樣倒不如去做一個技術總監或生產總監之類擅長的職務，讓善於管理的人去管理企業。在西方，這樣的管理思想很成熟，而在中國，則很少有企業主能認識到這個問題，多認爲老闆就必然是企業管理者。

宋徽宗趙佶也許是中國最有才氣的皇帝，其對北宋時期的繪畫藝術、文化發展都起到了很大的倡導和推動作用。琴棋書畫、詩詞歌賦，無不精通，還自創了“瘦金體”書法，一生的詩詞字畫作品無數。在藝術領域及其他很多方面都稱得上成績斐然，但是，遺憾的是他單單沒有做好自己的本職工作——治理天下。結果只顧着做別的事，把自己最該做的治理國家的頭等大事交給了蔡京、童貫等禍國奸臣，導致朝野上下窮奢極欲，大肆興建樓臺殿閣，濫增捐稅，以致山河日下。全國各地起義不斷，宋江、晁蓋、方臘都是此時出現的亂世豪傑。外有金兵入侵，內有起義不斷，而京城卻一片歌舞昇平，趙佶甚至不知道江山社稷已經朝不保夕。宣和七年，金兵南下，趙佶無奈，傳位與趙桓，自稱太上皇。靖康二年被金兵所俘，後死於五國城。

說的嚴苛一點，一個人沒能做好該做的事，其它都等於零。因此，一個領導者要轉變觀念，自己先從事必躬親中跳出來，而後也不要以這樣的標準去要求下屬，因爲無論是企業管理者還是一般員工，只有專注於本職工作纔能有最佳勞動產出。

現代社會經常提到複合型人才，一人多能，甚至是一人多職。但是筆者認爲，多能和多職的前提是，這些技能、工作之間要能夠相互促進，相互提高，這樣可以去做。兩份或多份工作之間如果不能融通、相互促進的話，還是應該去專注做好一件事。專注於本職工作纔可能成就卓越，就像我們從沒看過一個文學泰斗同時也是一名奧運會冠軍一樣。

故事一：某文章的作者(爲了閱讀方便 , 以下我們用“ A 記者”代替)因爲工作需要，經常到美國印第安納州的`一家醫院去，他注意到了醫院裏一男一女兩個工作態度截然不同的實習醫生，，男醫生每天上班不會遲到，也不會早到，與自己工作無關的事情置之不理，如有病人來求助，和自己無關的事他就會笑眯眯的說：“請你去找護士，這不是醫生的職責”。而另一位女實習醫生則非常熱心，除了本職工作外，她還幫助小患者量體重，喂他們吃飯，幫患者制定食譜，推送病人去拍 X 光片等等。每天都會忙到很晚才下班。

醫學院每年期末都要評選 5 名最佳實習醫生， A 記者以爲，那位勤勞肯幹的女醫生一定會上榜，可公佈榜單後，卻沒有這位女實習醫生，那位男醫生卻赫然上榜。 A 記者去問院長，這樣親和熱心，負責任的醫生怎麼沒有入選，院長說：“她落選的原因就是她負責過頭了，因爲，醫生的職責就是爲病人看病，一個人的精力是有限的，如果什麼事情都做，必然會手忙腳亂，疲憊不堪。其它事情不一定能做好，本職工作也註定會做不好，即使其它事情都能做好，但是醫生的職責是爲病人看病，喂患者吃飯有護理員去做，幫助病人量體溫，是護士的工作，推送病人去檢查，是運送員的職責，醫生的職責則就是爲病人正確的診斷與治療，每個人做好自己的本職工作，纔是優秀的前提。她非常有愛心，那是另一回事兒，但是此次評選的是最優秀實習醫生，她是不合格的”。

這就是美國的文化，和中國截然不同，中國受傳統文化影響，對於一個工作中的多面手往往是給予肯定的，但是卻忽視了，這個人拿出大量時間做不屬於自己該做的工作，雖然值得嘉獎，但是他的本職工作卻因此受到了影響，我們卻很少注意，雖然可能他們的本職工作已經完成，但是，相信如果他們把全部精力都投在自己應該做的事情上，他們會做得更出色。這也是中國不乏優秀人才，卻缺少卓越人才的一個重要原因。

從人力資源角度來講，一人多職如果安排的不夠科學，不僅不會降低企業的成本，反倒會降低工作質量與效率，增加人力成本。看看現在工廠的流水線作業我們就會清楚，每個流程只專注於做好自己的一塊，這樣才能做好，效率也最高。試想一下，如果工廠裏的工人每人都獨立完成一件商品的所有制造過程，那樣設備成本、人力成本將會提高數倍，其它工作崗位的效率原理也是相同的。筆者以爲，一人多職某種程度來講就是管理科學的倒退。可能很多中小企業管理者會說，我們企業規模有限，並不用每個環節都設置專人。如果是這樣，那我到建議你們把這些自己專人去做成本高，兼職去做質量又無法保證的工作外包出去，這樣成本即使不能比一人多職時低，但是質量和效率卻一定會大大提高。

《呂氏春秋·士容》中記載了這樣一件事：一個人想買一隻最好的狗，於是他的鄰居爲他挑選了一隻強壯兇猛的獵狗。這個人覺得，既然是最好的狗，又花了這麼多錢，它就應該什麼都會，那樣纔算得上是最好的狗。於是，他讓這隻獵狗去捉家裏的老鼠，可是無論他怎麼訓練這隻獵狗，它都不去捉老鼠。後來他求教一個善於識別狗的人，想知道這到底是不是一隻好狗。這個人告訴他：“這是一隻難得的好狗，它想捕捉的是獐、麋、豬、鹿這類野獸，而不是老鼠。如果你想讓它捉老鼠的話，就得把它的後腿拴起來”。於是，這個鄰居把狗的後腿拴住，慢慢的這隻狗真的捉起老鼠來了，但是，時間久了，這之獵狗再也不會捕捉野獸了。

在我們的企業管理活動中又何嘗不是這樣呢?在讓員工一人多能，一人多職的同時，看似多做了很多工作，殊不知卻扼殺了多少某個方面的專才，也不知少產出了多少專業的成果。因此，對於一個管理者而言，只有深諳“不在其位不謀其政”的精髓，自己才能做好管理工作，下屬也才能把工作做好。

不做不重要的大事

一個動物園的管-理-員發現園中的袋鼠從籠子裏跑出來了，於是動物園開會討論，一致認爲是籠子的高度過低。於是，他們將籠子的高度由原來的 10 米加高到 20 米。結果第二天他們發現袋鼠還是會跑到外面來，於是他們又決定再將高度加高到 30 米。 但是，第二天依然有袋鼠跑到外面，最後，管-理-員們開始考慮砌圍牆及張網等措施。但是，他們在做這些看似重要的大事的時候卻忽視了，袋鼠們跑出來的原因其實是因爲籠子門上的鎖壞了而已。

在管理中，有些時候事情其實很簡單，但是我們忽略了沒有去做，而是去做那些看起來很大的，很重要，卻沒用的事。因此，一個企業管理者面對每天紛繁複雜的事物，要有辨別能力，不去做那些看似重要的卻並非重要的大事，這樣纔有精力去做好該做的事。

我認識一位企業家，很多大事他都不過問，只過問 3 件事：財務狀況、產品質量、市場反饋。僅僅如此，更多的時間是去旅遊和打球，但是其企業發展的非常好，非常快。其實，這位企業家是沒有被紛繁的企業管理事物和市場亂象所迷惑，抓住經營的幾個關鍵點，這樣企業就不會有大的偏差，而後把更多的時間放在關乎企業生死存亡的大事上，也因此才能夠跳出這個局，保持思維的客觀、冷靜，視野的敏銳與高遠。

不做不重要的大事和去做重要的小事一樣，是一種透過事物表象抓住其本質的能力，同時也可以看出一個管理者在取捨面前的氣度與格局，思想的睿智與深刻。

漢宣帝時期的名相丙吉經常在民間巡視，一次尋訪時看見有人聚衆打架，他頭都不擡，匆匆走過，當看到路上拉車的牛在吐舌頭喘粗氣，卻急忙走過去查看。隨從非常不解，就問丙吉，爲什麼有人聚衆打架這樣的大事你不過問，一頭牛異樣你卻這麼關心呢?丙吉回答：“有人打架看似大事，但是有巡城的專人會去處理，不會有更大的危害，而牲畜異常，往往預示着兩個潛伏在小問題背後的大問題： 1 、牛生病了，動物生病可能意味着有大的瘟疫要流行 2 、牛喘粗氣，可能也意味着他們感知到了未來的天氣，今年可能會大旱。幾個人打架和瘟疫肆虐、糧食減產絕收，你說哪個是大事呢?”。

不愧爲一代名相，他分得清楚什麼是看似重要卻並不重要的大事，什麼是看似不重要卻非常重要的小事。在如今的企業管理工作中，每天紛繁複雜的事物太多，如果我們不能有效辨別過濾這些讓人眼花繚亂的大事小事，又怎麼有更多的精力去做好該做的事呢?

做好重要的小事

春秋時期，魏文侯曾經問神醫扁鵲：“聽說你們家兄弟三人，都精於醫術，那麼誰的醫術最好呢?”扁鵲答道：“大哥的醫術最好，二哥其次，我的醫術在三個人當中是最差的”，魏王不解，因爲當時扁鵲的醫術在各國幾乎無人不知，而他的兩位哥哥則幾乎無人知曉。扁鵲解釋說：“大哥治病是在病情發作之前，那時候病人還不覺得身體有大病，大哥開出藥方，只要一兩副藥，就能剷除病根，但是病人並不知道一場大病已經在萌芽期被治癒，這使得他的醫術難以被人認可，所以沒有名氣，只是在我們家中，大哥被推崇備至，因爲我們知道他的醫術最高超。我的二哥治病，擅長在病人病情初起之時發現並診治，藥到病除。但是，因爲此時症狀還不嚴重，給病人的感覺不像是大病，這使得人們都認爲二哥只是擅長治療小病的醫生。而我治病，往往是在病人病情十分嚴重之時，即將病入膏肓，痛苦萬分的時候。此時，我給他們把病治好，他們覺得我醫術最高，所以我名聞天下。但是，真正高明的醫術是在病人的病情剛剛有發作的苗頭時就將其剷除”。

這個歷史故事給我們今天的企業管理工作帶來很多啓示，我們往往對企業中能夠力挽狂瀾，救企業於危難的“救火隊長”們非常器重。但是，雖然他們有功勞，可企業需要更多的應該是能夠防微杜漸，善於把問題消弭與小處的人才。對於管理者本身，更要善於防患於未然，提前洞悉事物發展，發現小問題背後的大隱患，將其消弭與無形。因爲，很多看似很小的問題卻可能導致極嚴重的後果，而任何一個大問題的起因都是很細小，不爲人察覺，同時也是很好消除的，只是我們很少注意到，這種能力比起在企業面臨巨大危機時逆轉危局的能力還重要。因爲，與其救企業於危難，不如不令企業陷於危難。

1986 年挑戰者號太空梭發生了爆炸，問題就是出在一個非常小的 O 型環零件上，發射前檢測時發現這個零件周圍的溫度和要求的溫度略有差異，但這並沒有引起重視，挑戰者號依然準時發射，當升空後 73 秒發生了爆炸。

1994 年英特爾公司忽視了奔騰處理器中一個運算 90 億次纔會遇到 1 次的運算錯誤，這個錯誤每個使用者每 27000 年纔會遇到一次。但這個小錯誤卻使英特爾公司不僅失去了 IBM 這個大客戶，同時損失了幾千萬美元，更嚴重的是產生了消費者的信任危機。爲了扭轉這個錯誤帶來的不良影響所付出的代價更是巨大。

工廠中一個小的零件出現問題沒有及時更換導致整臺機器癱瘓，繼而影響整條生產線的事情經常發生;現在汽車廠商頻頻召回大量問題汽車，其實問題都很小，如果當初能夠仔細檢查一下，就可以避免幾千萬，甚至幾億元的損失;一個商品包裝盒上個別位置顏色模糊或漏印、錯印等，本是很小的問題，卻可能使顧客聯想到該產品有質量問題或低等品的印象。

麥當勞有一任執行官就只着眼大處，卻忽視了很多重要的小問題——其只顧快速在全球擴張、開店，卻忽視了店面環境的整潔與服務人員的服務質量等細節問題，使麥當勞顧客的滿意度一度降到食品行業的最後一名，品牌價值也由最高時全球排名第七而一落千丈，更使銷售大幅下滑，並被-迫關閉了多家門店。最後新執行官接任後，將這些看似細小的問題全部解決掉，麥當勞就又恢復了生機，重又成爲了快餐界的霸主。

我們中國人多有英雄主義情結，且歷來如此。在中國古代，一任賢能的官員把當地治理的路不拾遺，夜不閉戶，卻也只是圓滿地做到卸任，而其卸任後，當地開始大亂，新任官員被罷免，當出現了繼任者，扭轉危局，使當地再現昇平景象的時候，則會被朝廷認爲是大才，繼而提拔重用。其實，那些善於致太平的人其功績與能力遠超過善於治亂的人。在今天，我們很多企業管理者也都很推崇甚至效仿那些做“大事”的人，殊不知，那些終日風平浪靜，沒有大事發生的企業，管理者看似在做小事，卻能使企業健康發展的領導者纔是無爲而治的高手，他們不是沒能力處理大事，而是他們把大問題都解決在了發生之前。

如何應對現代企業的高速發展

企業發展越來越迅速，作爲企業的管理者，應隨着企業的發展要不斷的進行角色的轉變，關注企業的生命線(之後我會專文寫企業的生命線)，管理企業流程，關注企業的戰略，不斷修正自己在公司的位置，不斷的再授權，讓企業運行的更加流程和穩健，纔是企業的管理者的核心任務。