爲什麼三個人的團隊很亂

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爲什麼三個人的團隊很亂，相信大家都聽過三個和尚的故事吧，一個和尚擡水喝，兩個和尚挑水喝，三個和尚沒水喝，這就相當於一個社會，今天小編就來和大家聊聊爲什麼三個人的團隊很亂。

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團隊在建立之初，就應該考慮今後的協作問題。想要一個團隊有高效的工作效率，首先就需要合理的分配。這個分配包括權利和義務，大家都對自己的權責明晰，纔能有高效的效率。

其次，團隊需要有共同的目標並且互相信任，這是團隊合作的基礎，如果連目標都不一致並且互相猜忌，團隊遲早會分崩離析。

最後，要保持創業的激情和堅持不懈的精神。創業是很艱苦的過程，需要一直保持高昂的鬥志，才能勇往直前。

團隊合力不足主要有以下幾個原因：

1、目標不一致

當團隊成員之間、團隊與團隊之間，努力的方向如下圖左邊的狀態時，不但無法形成合力，彼此之間還會互相牽制，彼此消耗。

2、責任不明確

完整的崗位職責設計體系，是不能有職責空白與無主次說明的職責重疊的，當分工不清晰時，就會出現互相依賴、互相推脫、三個和尚沒水吃的情況。

大家的事=一定不是我的事。

3、互相不信任

團隊協作過程中，領導對下屬的信任才能產生交託，下屬覺得被信任纔會全力回饋，員工之間彼此瞭解與信任纔可能產生高效的配合，團隊與團隊之間的信任才能推倒“部門牆”。

4、領導不給力

小團隊的合力是由小團隊的領導來把控的，這個領導的個人能力、管理水平、人格魅力等對整個團隊的凝聚與能力輸出，起着至關重要的作用。團隊與團隊之間的配合，根本上源於兩個團隊領導之間的配合。

5、能力不均衡

團隊配合就像流水線。整個流水線的產出效率是由效率最低的瓶頸環節決定的。也就是說，需要互相配合的團隊，輸出的合力由最低水平的員工或者部門決定的。能力不均衡、不匹配，就像木桶，最短的木板決定存水量。

6、不能正確處理衝突

團隊配合的很多問題，常常需適當的衝突來顯化，甚至激化，讓它呈現，才方便解決。當團隊懼怕衝突、不敢面對衝突、不能分辨什麼是建設性與破壞性的衝突時，很多問題就會被掩蓋，解決也就遙遙無期。

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如何促進團隊協作？

1、邀請與你合作的同事（直接或間接合作均可）參加會議，相互交流分享，共同簡化開發過程。

即便你很可能忙於自己這一頭的工作，也要儘可能讓他們瞭解到目前的.進度。對這一點我的感觸非常深刻，如果我不瞭解團隊其他成員在做些什麼，就無法確定自己的想法是否正確，一些假設也難以很快得到驗證，眼界和思路都會受到嚴重的限制。

我盡我所能地把隊友需要的信息分享到位，他們也會同樣與我分享最新進展，這樣就能保證大家在同一進度上相互協作。這要求你隨時保持一個開放的心態，不要妄下定論，凡事多與同事交流，確保自己理解他們的想法和做法。

2、替你的隊友多考慮，關心他們面臨的問題，並儘自己所能地幫助他們。

舉個例子，當我剛開始做一個項目時，完全沒有頭緒，而我的項目經理就注意到了我的困窘，並建議我先調研市面上同類的產品，再製定工作流。此外，其他的同事還幫我引薦了一些經驗豐富的同行，因爲他們覺得這些人能夠在現階段給到我有價值的建議。

3、如果你找到了一些對同事工作有幫助的資源，大方地分享給他們。

開發團隊的同事們就曾主動跟我分享一些設計方面的資源，他們認爲這些資源會對我的設計起到幫助作用。

4、在設計的初期就要組建好協作的隊伍。

這將確保你的團隊清楚地理解你爲什麼/將怎樣設計一個產品，同時能讓團隊之間資源共享，平衡了用戶需求和開發能力，而不是在這個問題上反反覆覆。我會每週至少一次向開發人員和產品經理分享設計進度，同時要求他們給予反饋。在這個過程中，我會利用一些協作軟件實現目的，遠程、可視化地分享我的設計進度。

5、設定團隊的目標和關鍵結果（OKR），跟進團隊的工作成果。

不同崗位的OKR或許有所差別，但不影響各自根據明確的指標確定細分任務。在制定工作計劃時，我會同時採用開發團隊的OKR作爲我的重要參考，在這個過程中還與開發團隊的同事建立了深厚的友誼。

6、讚許他人取得的成果，感謝他們爲項目創造的貢獻。

我發現，每當我的同事點評我的工作成果時，我都會覺得很受鼓舞，無論是非常詳盡的正面反饋，還是簡單的一句：“幹得漂亮！”對我而言，這就是一個指標，說明我走對了方向，這同時也是一個提醒，讓我時刻記得我們的目標和責任。這不只是關於怎麼做好你自己的工作，更是如何與團隊合作開發出一個好的產品。勝不驕，敗不餒，在相互激勵中做出更好的產品吧。

7、與團隊保持緊密聯繫！

我與開發團隊需要密切合作，所以絕對不能總是遠程聯絡。團隊內的密切聯繫保障了交流的有效性，許多小任務也能更快地完成。與團隊近距離合作，能夠確保大家各司其職，在需要作出重大決定時，也更加方便。在這一點上我做的還不夠，但將來一定是我需要加強的目標。

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企業部門很多，爲什麼管理起來還是亂糟糟的

“花果山上無大聖，一個洞口三大王。”

有一些管理者，日常的任務下達就能看到某些問題。當一個老闆像往常一樣，想把任務分配下去的時候，先跟營銷部門的領導談一談這個計劃，然後跟他說，這個事情交給你了！然後又把品牌部的領導叫過來聊一聊，發現他們也有好的點子，有說這件事給你們做了。這個計劃看似是兩個部門一起去完成，但其實這個分配相當混亂！

因爲，第一個是不被信任感，兩邊都會有；第二個是資源權利你怎麼去分配？

所以作爲一個優秀的管理者，是善於區隔，善於把責、權、利區分開來的。

能夠讓猴子真正回到那個該背的那個人身上去，而且讓那個人背得很愉快。

針對這一點，應該引起所有企業管理者的警覺。你作爲領導應該如何去應對？趙錢孫李，你如何能夠把自己的精力聚焦在你自己該乾的事情上。事情一共就十項，分給三個人去做，如果有一個人多做或少做了一件事，那就是職責的錯位，影響的是整個項目。

項目如果出問題，錯的不是那三個人，而是領導。

那麼針對組織和團隊的管理，還有一個重點是標準化。

特別是一些我們叫服務行業，還有一些像我們這樣的製造業。

有許多優秀的製造業公司，都喜歡談一個概念，叫作“看板管理”。

看板管理本質上是什麼？就是我們把一些最基本的操作流程變成看板，那麼所有人都能夠看到我們這個地方是怎麼做的，標準是什麼？第一步、第二步、第三步。

在這個方面，我們其實應該向西方學習的，特別是德國這種國家的工業精神，在許多事情上面是需要精確化的。就好比我們在短視頻平臺搜一些做菜的視頻，你聽到最多的肯定是“鹽少許”、“醬油適量”這種說辭。而在麥當勞這樣的餐廳，生菜都會炒好幾片，肉餅幾克。這兩者沒有高低之分，做菜本來也應該是一門隨性隨人的學問，但是對於企業來說，精確化是非常必要的！