員工到底是更需要管理還是激勵
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員工到底是更需要管理還是激勵,現在很多公司對員工的管理很是頭疼,有的人認為員工該激勵才能更好為公司帶來收益,有的認為員工不該激勵,只有施加壓力才懂得進取,你是怎樣認為的呢?下面就來看看員工到底是更需要管理還是激勵。
員工到底是更需要管理還是激勵1
某公司一名清潔工,本來是一個最被人忽視的角色,卻在一天晚上公司保險箱被竊時,與小偷進行了殊死搏鬥。事後,有人問他的動機時,答案卻出人意料。他説:“總經理從我身旁經過時,總會讚美我掃得真乾淨”。且不説各種看法,但有一點值得肯定——真誠的讚美,能激發他人的無限潛能。
管理是被動的,激勵是主動的。管理是別人要求的,激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事,卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工,那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重,不是管理出了多大的問題,而是負激勵、負能量太多。
管理是管事,領導是帶人。以事為中心,對人的關注就會減少,但事情要做好,必須要面對人。所以,管理者只是希望做好事情,而領導者的目標是通過激勵帶好團隊。
不會激勵員工的上級,充其量只是一個管理者。要想做真正的領導,必須掌握各種激勵技巧,關注人的需求與感受。
企業為何要做好激勵?
人在不同的環境、年齡、成長階段、管理層次下有有各種各樣的需求,這是激勵的根源。沒有激勵,人的需求無法得到有效的滿足。例如,年齡稍大的操作工人,需要養家餬口改善生活,因此對金錢物質的需求較強,要多用利益驅動。大學剛畢業的年輕人,有理想有抱負還要尊重,多用發展前景、個人成長加以激勵。而對管理層要用目標激勵,對事業基礎好的高管要用事業、使命激勵等等。
和尚吃肉嗎?
一來訪者問法師:“大師,您在公眾場合是素食,若一個人在房間會不會吃肉呢?”法師反問道:“您是開車來的嗎?”來訪者:“恩”。法師又説:“開車要系安全帶。請問您是為自己系還是為警察系?如果是為自己系,有沒有警察都要系”。
啟示:如果一個人是為自己而做,信念、目標、理想就是最大的動力。
在激勵的設計上,管理者必須具備人本思維能力:
1、培養人不如招對人:只有先招對人,培養才有更大的價值。
2、招聘人不如留住人:新人的培養成本與風險高於留住老人。
3、留住人不如激勵人:留人是為了讓他有更好的表現,使其成為資本而非成本。
4、激勵人不如培養人:給人真正有成就的未來,勝於一切激勵。
如何看待員工追逐利益的現象?
對於著名的馬斯洛需求層次論,一般認為:第一層生理需求,就是滿足人對物質利益的需求,而最高層自我實現需求,則是滿足人的精神境界方面的需求。這種看法是片面的。自我實現的基礎是個人價值的實現,既然是價值,就一定有價格屬性,價值背後必有價格支撐。因此,企業要支持員工實現自我價值,激勵也要跟上。
有一老闆向我訴苦説:員工的工資在行業同幾乎是最高的,但每次做員工滿意度調查,結果最不滿意的一項依然是薪酬。我回復他幾點看法:一、員工對薪酬不滿意就如同老闆對利潤不滿足。二、員工收入再高,也永遠不會滿意,因為他總希望獲得更多。
員工希望收入不斷提升無可厚非,但必須以正面價值觀來看待自己的收入,職場要拋棄的5種心理:
1、我付出這麼多為什麼得這麼少?(很多時候原因在自己)
2、我只做與工資相稱的工作。(那就永遠拿那份工資吧)
3、那是領導想的事。(註定永遠不能當領導)
4、不是我份內事我不做。(下次別想要同事幫忙)
5、我已經很辛苦明天再做吧。(往往這一耽誤就失去機會)
如果你不滿意收入,請照收這三條建議:
1、將你的工資提升30%,然後問自己我要怎麼做才能達到這個水平,需要多長時間可以做到?
2、觀察周圍的同事或朋友,他們當中有收入高於你30%或以上的,瞭解他們是如何得到這個收入的?(正面思維)
3、如果你覺得自己短期內做不到,調適自己的心態,腳踏實地工作。
在企業中,計較收入但願意付出的員工其實是好員工,可怕的是計較收入卻不付出不創造的員工,更可怕的是不計較收入也不願意付出的員工,你要養着他還沒有脾氣。對於不計較收入用心做事的員工,你要挖掘他的其他需求,滿足他更高層次的個性化需要。
一老闆對大和尚説:“我有一位員工唯利是圖,我想炒了他”。大和尚不答反問道:“你家附近的河有沒有發過洪水?”。老闆回答説“有啊”。大和尚又問道:“那你有沒有想過堵死這條河”。
啟示:通河道建河堤,可令其自然順流。凡人皆有利己心,通心脈建機制,可令人正心順氣,逐己利不損人利,善分利得正力。
新員工分類
A型—雞肋型:不計較利益也不願意付出的員工,增加企業成本。
B型—索取型:計較利益但不願意付出的員工,損壞團隊價值。
C型—交換型:計較利益且願意付出的員工,引導與強化。
D型—雷鋒型:不計較利益且願意付出的員工。
不要讓雷鋒吃虧。不怕員工計較,就怕不付出還很計較。而不計較也不付出的員工,同樣是一種悲哀。
老闆與員工是對立關係嗎?
老闆與員工是天然的“敵人”:老闆要的是利潤不斷增長,員工要的是工資持續上漲。老闆要的是員工拼命幹、幹出成果,員工想的是少幹多拿、責任少福利獎勵多。老闆希望員工理解企業經營困難,員工希望老闆體恤自己生活不易。老闆想員工把事情當事業來幹,員工只想做完現在的事情、不要加班。
有這種感覺,首先來源於思維上的差異,老闆是做事業、員工是做事情。然後是利益分配上的偏差,老闆得到的是未來剩餘價值,而員工得到的是當下價值。如果老闆和員工方向不一致,可能會產生以下問題:
1、如果老闆只想着讓公司賺錢:員工就會對公司沒有歸屬感。
2、如果老闆只會想辦法壓榨員工收入:員工就會想辦法違規謀取收入。
3、如果老闆只會畫餅誘惑員工:員工就會想辦法另謀高就。
4、如果老闆只強調業績結果:員工就會犧牲公司的未來利益來達成眼前業績。
一老闆對員工説:“我知道你的工資低,公司現在需要更多資金來發展,給你加工資還不現實,我們一起奮鬥,未來我們什麼都會有的”。員工回答説:“如果現在不來點現實的,那你要實現公司未來發展也是不現實的”。從現實出發,理想才會變成現實。
那些喜歡畫餅的老闆要留意了,可以不讓員工吃得太飽,但千萬不可以餓着肚子。畫餅還要讓員工聞到餅香。
老闆要經常問自己:
1、這是誰的企業?——自己一個人的企業就自己一個人累。
2、業績與員工收入是什麼關係?——讓員工感受到企業是大家的。
3、目標管理如何做到位?——要有目標激勵機制來保障。
4、我的.角色定位是什麼?——是對自己負責?還是要對全體員工負責?
老闆希望員工敬業,但必須給他們一個理由:
1)員工為什麼要敬業?敬業能得到什麼好處?
2)員工憑什麼要敬業?因為又不自己的事業。
3)敬業與個人長短期利益有什麼關係?讓每個人都清楚敬業給自己帶來的好處。
4)員工敬業絕不是天經地義的,為了組織利益而要求員工犧牲個人的利益是是不可能持續的。
老闆與員工能不能統一思維、利益關係?
我認為,老闆必須先擁有“利他共贏”、“分享事業”的高度與態度。老闆要站高一線先願意舍,員工才能腳踏實地努力創造。老闆開始關注員工的需求與情感,員工則會體恤老闆的壓力與辛勞。這樣才能形成良性的互動。
俞敏洪曾經説道:現在年輕人進入職場,都希望先拿高薪,再認真工作,心裏想的是我工資待遇不夠,憑什麼努力工作。但實際上最後真正在職場取勝的,是那些不計較個人得失辛勤工作、持續不懈努力的人。原因是老闆和員工的思維差異:員工希望先得到報酬再工作,老闆喜歡那些先拼命工作不計報酬的人,然後就會重用這樣的人。
員工到底是更需要管理還是激勵2
一、讓員工參與到公司管理中來
無論任何形式的管理方式,對於員工來説都是被動的,他們都是被管理的對象,所以工作的積極性就會不高。
如果,要讓員工從被動到主動的轉變,激勵的作用就要比管理的作用要大,也更積極。
這就像我們上學的時候,對於老師的管教,我們會很反感,但是如果老師表揚我們説:“你最近學習進步很大,要堅持下去,下次一定能考的更好。”我們往往就會比較主動的去學習。所以,無論是學習還是工作,激勵往往是可以激發人的潛能的。
公司在管理的過程當中,如果員工是被動的服從,那麼這就是非常低級的管理行為。員工也許是因為薪資,權利等原因,可能會做到表面的付出,但內心是非常抗拒的,所以員工的積極主動性一定不會高。
高級的管理行為是激勵,激勵可以讓員工更具備主動性,自發地做好本職工作,甚至可能激發出更大的能量,不僅員工獲得提升,還能為企業賦能。
尤其是現在的年輕人,更加的追求主動性和自由性,他們更喜歡追求自我。如果企業的管理者,不能夠適應時代的變化和新職場人的需求,來改變自己的管理方式方法,那麼就不能責怪現在的年輕人不好管理。
二、員工管理不如做好“領導”
管理者與員工之間不應該處於一個對立的關係中,而應該是一種合作共贏。
如果員工主觀能動性強,能夠為公司創造價值。企業獲得發展,員工得到實際利益,更加激發創造力,這將是一個良性循環的過程。反之,管理者只站在企業角度出發,不考慮員工的感受,造成被動的局面,對企業發展也是有所影響的。
管理者希望員工積極敬業,那麼就要給員工敬業的理由。可以是職業發展,升職加薪,也可以是福利待遇方面的激勵,切記空談畫大餅,空有承諾卻不兑現,將失去員工對公司的信任。員工敬業精神不是憑空培養出來的,長久犧牲員工利益來滿足企業發展是不可取的。
管理者要站在全局的角度考慮問題,要適當的激勵員工,給予實際的利益驅動,員工才能腳踏實地的創造價值,才能敬業愛崗。
同時,以身作則也是必要的,不要認為自己是管理者就高高在上,要走進員工中,瞭解他們的真實需求與想法,有針對性地給予激勵。比如,新入職的職場新人,對事業充滿憧憬,可以在個人職業規劃和發展前景方面,給予激勵。而身處職場老人,可能面臨着養家的責任,那合理的薪酬激勵是非常必要的。
企業中,員工需要管理,也需要激勵。管理者要做到張弛有度,適度管理,多做激勵,形成良好的職業生態。
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