HR請用數據説話才能體現你的價值
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三類數據
1事實數據
反映人力資源現狀的事實數據,例如人員數量與結構、學歷、年齡等,可以展示一定時間段內組織內部人力資源的基本概況。這類數據收集起來比較容易,分析起來也比較簡單。一般來講,每月提供此類人力資源數據報表,並與不同時期的數據進行對比,可以讓決策者對人力資源現狀有一個概覽式的認知。
2動態數據
反映人力資源活力的,例如招聘週期、招聘完成率、員工流動率、核心員工流失率、內部流動率等。動態數據可以反映一定時間段內組織的活力狀況。較短的招聘週期、較高的招聘完成率可以反映組織“入口”的健康狀況。而合理的員工流動率、較低的核心員工流失率可以反映組織“出口”的健康狀況。內部流動率,如員工換崗、員工晉升或接班人計劃等,可以反映出組織內在的活力。
動態數據的收集也比較容易,關鍵是組織要沉澱數據,並及時瞭解市場行情,通過內部及外部的對比分析,才能對組織人力資源的活力有客觀的評價。比如分析發現一段時間內某個崗位的招聘週期變長了,HR及用人部門就要坐下來分析。是市場供給減少了,還是市場競爭激烈了,還是人才定位出現偏差或其他原因,之後才能找到對策。這類監控數據,就像反映組織健康狀況的晴雨表,隨時可以給管理者預警。
3分析數據
反映人力資源質量的分析數據,例如人均效率、人力資本投資回報率、員工滿意度、員工敬業度等。分析數據,可以深入瞭解組織的效率,反映人力資源對業績的作用,也是影響人力資源及公司戰略決策的重要參考。這類數據的收集與分析需要模型支撐,需要花費一番功夫。同時,這類數據的分析也最富創造性,對組織業務的影響最有參考價值。比如分析發現,員工滿意度越高,客户忠誠度也越高。這就引導管理者將資源重點放在員工滿意度上,採取一系列措施去提高員工滿意度。一旦員工滿意度有所下降,管理者就要檢討和反省背後的原因,並拿出應對措施。再比如分析發現人均效率下降了,通過人員預測模型發現公司的人員是多了而不是少了。此時公司的人員戰略目標或許需要由“增員”轉向“減員增效”。
人均效率、人力資本投資回報率有標準的公式,需要HR與財務配合,共同完成。員工滿意度、員工敬業度等也有一些成型的理論和模型,比如蓋洛普Q12等。關鍵是選擇那些經過時間和眾多組織檢驗過的模型,並堅持在組織內推行下去。有歷史數據的沉澱,才有對比分析的意義。
如何着手數據分析
1集中力量優先解決重點問題
HR管理模塊眾多,從戰略規劃到招聘、培訓、績效、薪酬、員工關係、企業文化等等,可能處處有問題,能進行分析的地方也很多。但資源有限,要使人力資源分析的作用發揮到最大,應集中力量優先解決重點問題。何為重點問題?公司戰略需要的指導性或支持性分析是重點,目前最影響業績的問題也是重點。
2要有業務導向
人力資源數據分析不能孤芳自賞,必須服務於業務才能發揮真正的作用。同時,從事數據分析的人員也需要有銷售、財務的敏感性和基本的知識,這樣才能將HR與業務更緊密地聯繫起來。
3善用數據
從已有資源開始HR部門手上有很多現成的數據,從這些數據入手,先一點點地做起來。數據本身是沒有意義的,關鍵在於如何將數據與業績關聯起來。這確實需要創造性,並投入精力。基本的統計方法也是需要掌握的。
4學做分析
堅持下去,要有沉澱。一旦決定要做分析工作,就要將它融入HR日常的業務工作中去,並安排專人負責日常數據的收集與整理。並且這個工作一定要有持久性,任何一個時間斷面上的數據都難以單獨進行有效的分析。組織內部歷史數據的沉澱在評估和預測方面能發揮更大的作用。
5打破常規,不斷創新
例如,谷歌通過研究發現,好的管理與人才保留率和團隊績效之間是正相關的關係。他們借鑑心理學方法進行雙盲面試測試,識別出最好的經理表現出哪些關鍵行為。結果發現,好的經理身上存在8種行為以及5個需要規避的陷阱。他們將這些發現納入經理培訓計劃和輔導教程,並給經理提供針對性的反饋,取得了很好的效果。類似這樣的創新性研究將有效提升HR管理的專業水平,從而為組織創造更大的價值。
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